公司内部结构，大公司内部培训 17种常见模具结构 收藏版

今天小编给各位分享的是公司内部结构，大公司内部培训 17种常见模具结构 收藏版的知识，，希望对您有所帮助。如果你还想了解更多这方面的信息，请点击本站其他相关内容，共同学习吧！如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文导读目录：

1、公司内部结构，大公司内部培训 17种常见模具结构 收藏版

2、公司内部结构，工业精神的延续 捷众科技总部办公设计欣赏

3、公司内部结构，正略咨询：重组企业的组织架构设计要点及注意事项

公司内部结构，大公司内部培训 17种常见模具结构 收藏版 ♂

大公司内部培训 种常见模具结构 收藏版

篇幅有限，需要完整文件的可以关注后私信我：“资料”个字即可自动领取！

后模斜顶行位

后模斜顶行位

内行位

前模行位

前模内行位

前模斜顶

斜抽芯机构

斜顶顶针图

斜顶外部的防粘顶针

斜行位

增加假柱子防粘斜顶

中间有碰穿孔时的前模斜顶

公司内部结构，工业精神的延续 捷众科技总部办公设计欣赏 ♂

工业精神的延续 捷众科技总部办公设计欣赏

捷众科技位于绍兴的总部办公空间由时象空间设计团队打造。设计师希望能够通过设计抒叙企业的生命，通过“心”与“场”的交织迸发生机。

设计：时象空间设计

地址：中国 绍兴

面积：, 平方米

时间：年

摄影：李耀祥

：制造/汽车，中国、楼梯、极简、红色与蓝色、展示区、工业风

镇南有河，古称柯水，水上有桥名柯桥，镇以桥名。因政府驻地于此则得名柯桥区，捷众科技便位于此区北部，本项目总面积约㎡。

大厅

一个独具捷众表达的空间开场

大厅以“”型楼梯启始语境作为空间的开场直通二楼办公区。这是捷众文化的独有表达：一在以人为本缩短动线提供便利，二在开放包容表达实干为要的工业精神。

大厅维持着平稳与开阔的场域，一二层挑空设计创造了独具工业气息的立体空间。相对弱化的前台营造了当代中国造质朴、稳重的感知形象，侧柱以企业红色作为表现,调和沉稳与跳脱，便有了捷众精神的表达。

展厅

一面两看式中国造展示区

中国式零配件展示区将在一楼展厅呈现。企业蓝在空间上划分出开放型展示区，在高饱和色度下营造沉静、安定的体验氛围。

在展示上，一面两看的里外动线面向每一个人：于外，是对零件制造者的成果展示、对到访者的宣传输出通道；于内，清晰还原了“中国造企业，捷众造”的精神轨迹。

展厅以红色开放性造型为入口，通过大面积的几何色块将空间分割，由开阔转为深刻。在与一楼区分内容展示的同时强调“中国心、中国造”,对内兼容、对外开放的红色文化。

办公区

洞见本心，归于勤恳

办公区与小型会议室设计重点在于捷众科技个性感受的塑造表达，在视觉传达层面与精神需求接轨，涉及更深入的情感沟通与态度表达。

回归最初的设计构思，究其外，是构造、是空间、是细节；究其内，是沉稳、是包容、是自然朴实。这让在理性主宰下的真实空间还原了我们对于制造业勤勤恳恳的认识。

设计本身是为构建有意义的空间秩序而付出有意识的努力，其乐趣也在于邂逅不同企业文化“命题”。我们希望能够通过设计抒叙企业的生命，通过“心”与“场”的交织迸发生机。

：浏览大图请至官网~

这是时尚办公网分享的第篇浙江办公空间[微笑]

猜您喜欢：更多汽车制造行业公司办公空间（官网集锦：时尚办公网|办公设计|设计欣赏|行业分类：汽车制造）——

、协同高效 宝马日本东京总部设计欣赏

、转型变革 沃尔沃汽车波兰总部升级设计欣赏

、重构百年企业新篇章 森那美 汽车集团深圳总部办公欣赏

、时尚升级 越野赛车顶级制造商美国总部扩建改造设计欣赏

、灵动自主 玛莎拉蒂中国办公设计欣赏

时尚办公线下体验：上海徐家汇天钥桥路号城开五楼，体验内容：联合办公、电话亭、品牌家具（来自：、、、? 、 等）、……

线下体验

月新品体验-

线上活动

延伸阅读：在时尚办公网，发现各行业更多时尚办公空间——

联合办公、总部、科技、设计、软件、游戏、广告、影音、金融投资、地产、汽车、医药、化妆品、教育、政府/非营利机构、家具、传统行业……

供稿：时象空间设计，来源：时尚办公网，转载请注明，谢谢！

公司内部结构，正略咨询：重组企业的组织架构设计要点及注意事项 ♂

正略咨询：重组企业的组织架构设计要点及注意事项

企业在完成合并重组后，往往面临着组织架构变革。若前期对新组织架构的设计缺乏深入思考，后续或引起多次组织调整，带来组织的不稳定性，对组织的高效运转和业务的正常开展产生极为不利的影响。

企业是一家市属国企的二级企业，由八家企业整合而成，成立时间不到年，员工数量超过人。由于成立时间短，员工数量多，业务流程复杂，整合企业包括民企、混合制企业和国资独资企业等不同类型的企业，重组后企业进行组织架构调整的难度很大。正略咨询就重组企业组织架构的设计原则和设计方法提出看法，帮助企业健康发展打下基础。

出现部门臃肿、部门过多、管理层级过多的问题。重组前的各个企业具有相似的部门设置，尤其是职能部门，重组时把原有企业部门进行简单的合并同类项，即把相似的部门合并；不能合并的部门则单独设立；组织架构整合取原各家企业的“最大公约数”。

这种做法有一定的好处，企业操作简单，同时可以最大程度上保留原有的员工，使之继续从事相同的岗位，在一定程度上对员工而言是较为平稳的过渡。但是，这种“合并同类项、取最大公约数”可能导致部门臃肿、部门过多、管理层级过多的问题出现；简单的整合也会使不同部门之间可能存在相同职责，影响组织运行效率。

出现部门权责不对等的问题。企业重组后，无论是从资产上、员工数量上、业务规模上都出现了大幅增长，原有由一个部门或一个小组负责的业务量大增，超过合理的管理幅度，此时有必要考虑对部门的职能进行重新界定，或增加人员编制处理更多的业务，以保证部门此职能的顺利开展。

部门职责不明确，出现多头管理或者管理空白的问题。刚重组的企业，在没有对流程进行系统梳理的情况下，出现同一个事项由不同部门负责，出现多头管理情况。同时，部分新事项没有部门牵头负责和执行，出现职责空白的情况导致部门合作不畅，组织运作效率低等问题。

以上出现的问题将对企业运作和人员管理产生重大影响，因此重组企业的组织架构调整显得尤为重要，需要非常小心谨慎，我们认为重组企业在进行组织架构调整时需要注意以下几个原则：

原则一：影响最小原则，以平稳过渡为主。为帮助员工适应新环境，避免引起员工的不稳定，刚重组的企业不宜对组织架构进行颠覆性的变化调整。

原则二：长期发展原则，考虑-年发展。一旦涉及组织调整，将会带来部门职责、岗位编制、岗位职责等一系列的调整。组织架构为战略服务，在进行组织架构调整之前，对企业-年的发展目标进行梳理，形成适用于达成目标构想的组织架构，为中长期发展打下基础。以后公司若无发生重大战略变化，无需对组织架构进行大幅度调整。

原则三：对标行业内优秀企业，组织形态贴合业务实际。参考行业内先进企业的组织架构设计，一方面此类企业代表行业发展方向，参考头部企业的架构也是对公司未来组织发展的推演；另一方面，组织架构的设计需要贴合业务的发展，不能照搬其他行业的“经验”，需要经过大量的调研和缜密的推演推出组织架构是否适合公司发展。

正略咨询有大量的帮助重组企业进行组织优化的案例经验。以企业为案例，正略咨询提出了组织架构优化的几个关键思路：

明晰新组企业发展战略。企业在重组后，为客户提供的服务没有太大变化，因此在战略上没有进行较大的调整。美国著名管理学者提出“战略决定组织，组织跟随战略”，若企业战略发生重大变化，建议对公司发展战略进行梳理，确定战略后再做后续的组织架构设计。

梳理新组企业价值链。决定组织形成的是企业价值链中的经营活动，对重组后的企业进行一次价值链的梳理，列出完成为客户提供产品或服务需要的基本活动和辅助活动，作为后续的部门设置和部门职责划分的基础。

组织架构调整。在企业案例中，针对企业重组后组织架构仅进行简单的合并同类项，出现部门过多、管理层级过多、权责不对等问题，经诊断后，正略咨询提出了三点架构调整建议：第一，对有重复职能的科室进行调整和整合，避免相同的职能太过于分散在不同的部门；第二，组织架构从四层改为三层，层级更少的架构有利于指令有效率的传达；第三，对于业务量有明显提升的部门，赋予更大的职责和权利。

部门职责优化。对架构进行调整后，部门的划分发生变化，此时需要进一步优化部门职责。正略咨询在对部门职责进行梳理前，通过问卷调查和现场访谈相结合的方式进行调研。通过对调研结果进行分析，找出职责交叉的问题；同时，正略咨询帮助客户对每个部门进行一级职责和二级职责梳理，找出职责空白。识别出问题后，对新架构中各部门的职责进行重新划分和补充。

从集团管控出发。如果企业为集团中的二级单位，在进行组织架构调整时还要充分考虑集团的管控关系和职能划分。

从系统出发。组织架构的调整是组织运行优化的其中一环，但组织运行优化是系统性工程，组织运行的优化需要对工作流程、职责划分、员工工作能力各个方面进行同步的优化。

从实际出发。在进行组织架构调整之前，建议对目前现状进行深入了解，从不同企业重组而来的部门内员工能力较为参差，在进行部门职责制定和划分时，需要考虑员工是否具备相应的能力承担相应的职能，若员工能力达不到任职资格标准，可考虑外聘或者内部加强培训的方式提高员工的履职能力。

注重文化融合。重组前各企业具有不同的企业文化和管理作风，有的企业文化较为温和，有的企业较为狼性，员工的工作风格不一致，重组企业面临文化冲突引起的部门沟通不畅、员工士气受损等问题；而新文化的建立需要时间，企业文化建设任重道远。

综上所述，组织架构设计是一项系统工程，对于重组企业而言重新梳理业务模式、重整组织架构更是企业转型发展的大好契机和重要抓手。企业在设置组织架构的过程中，应把握“战略-业务-职能”的逐级分解逻辑，注意相关要点，并匹配后续“责权利”对等的管理机制；才能够使组织运行顺畅、充分发挥组织效能。