公司治理结构，着力完善新时代中国特色公司治理结构

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本文导读目录：

1、公司治理结构，孙陶然：创业公司如何搭好治理结构

2、公司治理结构，浅谈公司法人治理结构

3、公司治理结构，着力完善新时代中国特色公司治理结构

公司治理结构，孙陶然：创业公司如何搭好治理结构 ♂

孙陶然：创业公司如何搭好治理结构

公司由谁投资、股东之间股份比例如何，以及股东会、董事会和管理层之间的分工直接决定了企业是否有活力，没动力的企业必然没有活力。

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分享者：孙陶然

（创办了包括拉卡拉、蓝色光标、考拉基金等在内的多家知名企业。现任拉卡拉董事长，北京市工商联副主席。）

创业一定要搭好公司的治理结构，治理结构有问题的公司很难成功。

企业的治理结构很关键

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什么是治理结构?

我理解，公司治理结构不仅规定了股东、董事会和管理层的责任和权力分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。

我认为公司治理结构的核心是两个问题：

第一，公司的股东构成及其相互比例关系。

柳传志先生近期经常举惠普公司的例子。惠普公司经过多年发展，两个创始人在不断减持后持有的公司股份已经非常低了。惠普公司实际上处于没有主人的状态，公司的董事会里主要是一些独立董事，靠这些与公司没有“血缘”、没有“股权”关系的独立董事管理公司的结果就是，因为一个“莫须有”的罪责而解雇了业绩出色的，直接的结果是导致公司业绩大滑坡。

股东之间的股份比例如何分配?这里面学问非常多，直接决定了权力分配和股东之间的相互制衡，例外的是国有股。国资委一般是委托第一大股东经营，第二大股东不管股份与第一大股东如何接近，基本上都没有什么发言权。

第二，董事会和管理层之间的权力分配。

董事会和之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协，的想法如果董事会不同意肯定不能去做;董事会的想法如果不认同，基本上也不可能被执行。让去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的，要么换，要么董事会改想法。如果不想更换，原则上应该多尊重的想法。

治理结构有问题公司很难成功

国有企业搞不好的原因其实很简单，就是企业的经营者和企业无关，这是一个本质问题。虽然我们可以通过各种制度，通过觉悟来解决一部分，但是本质上就是如此。

我在大学选过一门课，每周老师会请来一位青年经济学者围绕自己的研究主题给我们上一堂课。其中一个学者讲，国企为什么没有活力?是因为它们没有动力。为什么没有动力?是因为产权不明，激励不清。这些是治理结构的问题，实际上人才都在国企，但是他们发挥不出来。

蓝色光标和恒基伟业都是我联合创办的公司，一个越来越辉煌，一个曾经辉煌无限至今已经不见踪迹。我认为导致这种结局的根本原因，是公司治理结构上的差异。

蓝色光标是完全均分股份，个创始人各占/，恒基伟业是一股独大，个创始人，大股东持股比例达%多。

其实两者都不是最佳架构，各自走了一个极端。蓝色光标上市时，因为一个股东意见不一致差点导致公司的上市计划流产;恒基伟业因为一股独大导致董事会形同虚设，个创始人中的位先后退出，虽然曾经以%以上的市场占有率和%以上的品牌知名度在市场上风光一时无两，但最终迅速由盛转衰。

企业必须有主人

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股东层面，企业要有大股东

企业必须要有主人，把企业做成没有家族的家族企业，它才能成为百年老店，这是柳传志先生一直宣传的观点，也是他切身的体验。

企业必须要有大股东，只有大股东才会将企业当做自己的命根子并为企业付出和承担责任。集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时都不把这里当回事。没有主人的企业就好比是无人驾驶的高速汽车，随时可能翻车。尤其有害的是，如果股权分散，越是重大的问题越难达成一致，实质上将导致企业瘫痪。打造长期可持续发展的企业，一个能掌控大局、独具慧眼的大股东是必需的。

企业的经营决策也需要大股东来掌舵，尤其是创业期企业找方向时更是如此，因为谁也不知道企业该向何处去，每个决策都可能影响企业的生死存亡。

经营层面，管理层必须有“主人翁意识”

企业要想做好，经营层必须有主人翁意识。

联想是这样，恒基伟业也是这样。我主政商务通时，常常晚上三四点钟从梦中惊醒，因为想到了一个新思路，要记录下来才能睡，我们称这是“商务通综合征”，大家睡觉时梦到的是商务通，坐下来聊的是商务通，饭桌上喝酒时谈的也是商务通。每个人都把自己所有的精力和热情放在了公司经营上，应该说这是商务通能够成功的重要原因。

如何能让管理层充满主人翁意识，把公司当做自己的命根子来做呢?

有两个有效的手段，一个是从治理结构入手，让管理层持股。一个是从激励入手，设计好激励体系，人都是需要激励的，物质激励和精神激励缺一不可。

理想的股东结构是怎样的?

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创业股东三到五人最佳。不要做个体户或者夫妻店，股东不要过多，否则会导致沟通困难，沟通成本太高，任何决议都很难达成，尤其是在融资并购等需要股东发表意见的事情上。股东太少也不好。如果只有两个股东，股东之间产生分歧将没有任何缓冲余地，一旦发展到彼此误会很深，就会严重影响公司的经营。实际上，两个人对于公司的问题产生分歧的可能性几乎是百分之百，一旦两个人对公司的发展方向认知不一致，公司分家就几乎是不可避免的。

大股东持股不应超过%，二股东应低于%。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大;二是企业一定要有一个大股东。在处理股份比例上，不宜一股独大，这会使大股东的意志高于董事会的决策;也不宜过于平均，必须要有一个大股东，尤其对于创业期的企业，需要英雄主义，需要创始人敏锐的判断力和非常坚定的决心和狂热。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做，企业不可能做起来。

股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清。另一个角度，如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不够高，缺乏资源更为强大的股东。

预留%的期权。这是所有股东说好预留给未来需要引入的人才和企业发展过程中作出巨大贡献的员工的。

很多企业创始人都有一个“大气”倾向：让团队成员分享企业股份，送给团队成员干股。团队的确应该分享公司成长的果实，但是原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他的人应该用现金奖励方式予以回报。即便给予股权，也切忌不要给干股，否则接受股份的人永远会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。

给予合作伙伴股份也要慎重。如果公司没有发展起来，对方对拟给予的股份不放在心上，给予没有意义。公司发展起来了，没给股份，对方也一样会和你合作。

但现在也有一种做法，就是让公司尽可能多的员工持有期权，以激励员工，这也是值得思考的方式。

本文转载自创业条军规

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公司治理结构，浅谈公司法人治理结构 ♂

浅谈公司法人治理结构

一、法人治理概念

法人治理，又称为公司治理，是现代企业制度中最重要的组织架构。

公司法人治理结构是由:股东大会、董事会、监事会、经理班子组成的管理公司的组织结构。

狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事、经理层之间的关系；广义的公司治理还包括与利益相关者（员工、客户、供应商和社会公众等）之间的关系。

公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相关的阻止体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权力、承担责任。这种体制和机构被称为公司法人治理结构，也可以称为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，是公司制度的核心。

二、公司法人治理结构是什么样的？

三、法人治理遵循的原则是什么？

公司法人治理结构的四个组成部分，都是依法设置的，它们的产生和组成，行使的职权、行事的规则等，在《公司法》都有具体的规定；所以说，公司法人治理结构是以法治为基础，按照公司本质属性的要求形成的。

*建立公司法人治理结构应遵循以下原则：

、法定原则：公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应该遵守法律规定。

、职责明确原则：公司法人治理结构的各组成部分应该有明确的分工，在此基础上各司其职，各负其责；避免职责不清、分工不明导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，妨碍公司系统整个功能的发挥。

、协调运转原则：公司法人治理结构的各组成部分是密切结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率的运转，有成效的治理公司。

、有效制衡原则：公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

四、何为“三会一层”？其职责分别是什么？

第一、股东会

《中华人民共和国公司法》第三十七条规定：

股东会行使下列职权：

（一）决定公司的经营方针和投资计划；

（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；

（三）审议批准董事会的报告；

（四）审议批准监事会或者监事的报告；

（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；

（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（七）对公司增加或者减少注册资本作出决议；

（八）对发行公司债券作出决议；

（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；

（十）修改公司章程；

（十一）公司章程规定的其他职权。

对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。

第二、董事会

《中华人民共和国公司法》第四十六条规定：

董事会对股东会负责，行使下列职权：

（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；

（二）执行股东会的决议；

（三）决定公司的经营计划和投资方案；

（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；

（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；

（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；

（八）决定公司内部管理机构的设置；

（九）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；

（十）制定公司的基本管理制度；

（十一）公司章程规定的其他职权。

第三、监事会

《中华人民共和国公司法》第五十三条规定：

监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权：

（一）检查公司财务；

（二）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；

（三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；

（四）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议；

（五）向股东会会议提出提案；

（六）依照本法第一百五十一条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼；

（七）公司章程规定的其他职权。

第四、经理层

《中华人民共和国公司法》第四十九条规定：

有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：

（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；

（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；

（三）拟订公司内部管理机构设置方案；

（四）拟订公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具体规章；

（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；

（七）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；

（八）董事会授予的其他职权。

公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。

经理列席董事会会议。

五、公司股权控制权比例（见下图）

六、公司法人治理结构的作用

一是保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。

在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况会引起投资者不满，进而不愿继续投资，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。

二是企业内各利益集团的关系协调。

这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

作者：企业管理改善与变革推动辅导者

张骥老师

专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。

公司治理结构，着力完善新时代中国特色公司治理结构 ♂

着力完善新时代中国特色公司治理结构

【资政场】

公司是现代经济社会中最基本的企业组织形式。可以说，如今每个人的经济生活都直接或间接地与公司相关。目前，公司法第六次修改进入关键阶段。理论与实践表明，公司发挥作用的有效程度与其治理结构密切相关。当前，中国特色社会主义进入新时代，构建与完善中国特色现代企业制度成为企业改革和公司法建设的重要目标。进一步构建具有中国特色的公司治理结构，有助于依法完善中国特色现代企业制度。

公司治理机制的发展演变

公司是一种经济组织，有组织必然有治理结构。在当代，公司治理结构主要由公司法予以规范，但公司治理的起源要比公司法的历史更为久远。世界上第一部公司法是英国年《公司法》，公司治理的实践要更早。历史上最早记录的公司治理纠纷，是年发生于荷兰东印度公司股东与董事之间的纠纷。从公司治理实践的出现到“公司治理”概念的形成，同样经历了一个长期过程。时至今日，公司治理的实践创新与理论创新则层出不穷，经验归纳、法律创制以及理论建树各呈蔚然大观。

公司治理机制是相关各方用来控制和运营公司的机制、流程和关系的体系，关系着公司中权责及利益关系调整能否规范，公司经营决策能否有效作出和有力执行，直接影响着公司能否顺利有序的发展。社会经济的发展特别是基本经济制度和经济体制的变革，使人们对公司这一商业组织的理解不断加深，对公司目的和公司的价值判断也发生了一定的变化，这直接影响了公司内部决策权的分配模式和公司内外部利益关系的衡量标准。伴随着这种改变，公司治理结构也在不断调整。

在治理结构上，早期的公司治理机制普遍采取所有者管理模式或谓股东管理模式。由于股东具有公司所有者和管理者双重身份，随着公司业务变迁和股权变动原因多样化，股东能力与管理能力不相匹配的矛盾日益凸显。这种来源于传统合伙规则的股东管理模式在世纪初开始受到质疑，“公司的所有权和控制权相分离”这一理念开始兴起，公司治理模式也从“股东中心主义”逐渐向“董事会中心主义”转变。

在利益结构上，传统的公司目的是股东利益至上，人们在公司的行为和决策往往是为了股东追求最大经济利益。而如今，公司目的仅限于追求股东最大利益受到了质疑，利益相关者型公司治理结构应运出现。这种公司治理机制关注包括股东、职工、消费者甚至公众等公司内外部一切利益相关者的利益，而且公司经营者有义务保护这些利益。

我国公司治理结构随改革开放而不断深化

在新中国，公司因社会主义市场经济而兴盛发展。公司治理机制的构建与改革开放的时代背景、体制变革及相关政策紧密结合，呈现出明显的中国特色。总体来说，公司治理机制的变迁可以分为三个阶段。

第一个阶段是改革开放至年公司法出台。这一时期虽然尚未制定公司法，但当时的人们对公司治理进行了初步探索，在国企改革中模仿公司治理机制的某些结构。如在治理结构上，国企中实行党委领导下的厂长负责制；在企业产权结构上，实行所有权与经营权的分离，年工业企业法第条明确规定所有权和经营权分离的原则。值得注意的是，该法也对职工利益和职工民主管理的相关内容进行了规定。由此可见，在我国公司治理机制的早期探索中，就开始关注诸如职工等利益相关者。

第二个阶段是在年公司法出台至年公司法修改。党的十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确提出要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。年公司法的出台就是为建立现代企业制度提供法律基础，该法要求“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制”，建构了股东会、董事会、监事会和经理层的相关制度，尝试通过“三会一层”的形式构造公司内部治理制衡机制。

第三个阶段是在年公司法修改以后至今。年公司法与年公司法相比，修改的条款达条，多集中于公司资本制度和公司治理两个方面。在公司治理上，该法扩大公司自治，赋予公司章程更大的治理结构创制能力，允许公司实行累积投票制，扩大股东的知情权，限制关联股东及其董事的表决权，赋予异议股东股权回购请求权，明确股东的司法解散请求权和派生诉讼制度，确立公司社会责任，采纳了公司人格否认制度等。在这些制度变化中，社会责任理论的引入是具有时代意义的，标志着我国公司价值观正在从经济利益导向型向社会利益导向型转变，公司治理机制上也带有利益相关者型治理模式的特点。

新时代中国特色公司治理结构的显著特点

党的十九届四中全会明确提出“完善中国特色现代企业制度”。如何在公司法的体系下构建、完善中国特色公司治理结构，是当前公司立法一个亟待解决的问题。其中最为主要的，就是抓住中国特色公司治理结构的显著特点。

首先，中国特色公司治理结构“特”就特在党的领导，尤其是在国有公司中，要明确国有企业党组织在法人治理结构中的法定地位，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，保证党组织把方向、管大局、保落实。要依法确立企业党组织与股东会、董事会、监事会之间的权责关系，将党的领导与公司治理结构有机协调起来。

其次，中国特色现代公司治理机制应在追求公司经济利益最大化中兼顾利益相关者权益，为共同富裕创造条件。中国的公司不应固化自身营利色彩，而应在保障自身营业发展以增进股东利益的同时，对内要为员工提供更好的发展平台，对外多从事促进社会福祉的商业活动，形成公司发展和社会发展“同构共益”的良好局面。此外，随着经济社会不断发展，带有更强公益属性的社会企业型公司治理机制也将更多出现。

再次，中国特色现代公司治理机制应更为强调社会责任，确保公司高质量发展。我国必须实现创新成为第一动力、协调成为内生特点、绿色成为普遍形态、开放成为必由之路、共享成为根本目的的高质量发展。公司的高质量发展应当与之相适应，注重创新、协调、绿色、开放和共享，这主要体现在公司对社会责任的关注及承担上。

最后，中国特色现代公司治理机制应构建更为科学、民主的权力分配制度和议决程序，在注重短期效率的同时兼顾公司发展的可持续性和长期效率，在公司治理机制中充分体现全过程人民民主的理念。具有中国特色的公司治理不能搞一股独大的“一言堂”，资本在公司中的地位也不应是至高无上的。构建一个由股东决策民主与独立董事或监事监督民主和职工参与民主有机结合的公司民主治理制度，是完善中国特色公司治理结构的必然要求。

（作者：陈嘉白，系中国人民大学营商环境跨学科交叉平台〔暨营商环境法治研究中心〕项目研究员）