公司组织结构，黑龙江企业管理组织结构形式的选择

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本文导读目录：

1、公司组织结构，组织结构调整了？哦，原来是对流程的“批量调整”

2、公司组织结构，黑龙江企业管理组织结构形式的选择

公司组织结构，组织结构调整了？哦，原来是对流程的“批量调整” ♂

组织结构调整了？哦，原来是对流程的“批量调整”

和一些“同行”交流时，他们经常谈到一个困惑：“客户高层又在调整组织结构了，流程文件要是一个个调整，那简直累死人；要是流程文件不调，那肯定‘两张皮’，也就是说，组织结构变了，可流程文件还是旧的，结果实际业务执行和流程就成了两回事”。

于是，这些“同行”也会“憧憬”：“要是组织结构不那么频繁调整，我们的工作就好做了”。包括一些业务部门的各级经理也会说，“组织结构经常调，做流程有什么用，跟都跟不上”。

看来，我们要静心来分析一下这件事情。

第一，组织结构为什么调整？能不能不调？

我们给出的理解是：组织结构是企业响应外界竞争态势、结合自身能力所做出的一种应战姿态，只要外界竞争态势在变化、只要公司自身能力在变化，组织结构就不可能不调整。

有个形象的比喻，一个正常人本来在用自然的姿态走路，手、脚、身体的各个部位（好比组织结构图中的总部、分支、各种部门）都处在正常走路的姿态，忽然一个社会不良少年来堵截，那么这个时候手和脚的位置就变化了，必然做出“防卫应战”的姿态；如果这时候再来几个不良少年（好比外界竞争态势向坏的方向变化），那么“防卫应战”的姿态也会变化，以前手、脚、身体的各个部位只防卫一个方向就好了，现在还要准备腹背同时应战。

如果这时又来了几个路人作为正义方的帮手（好比外界竞争态势向好的方向变化），那么正义方这个人的姿态自然又会变化。这个姿态还和这个被堵截的人的体质有关，他可能是拳击冠军、也可能是孱弱老夫（好比企业的自身能力不同），那么做出的姿态当然也不同，拳击冠军可能是弹跳挥拳状，孱弱老夫可能是抱头缩颈状。

同时需要备注一下的是，我们以上的讨论都不包括那种因人设岗的组织结构调整，无论是安插一个亲信裙带、还是仅仅为了个人权力欲望而整合一个部门，都不放在本文围绕“竞争态势”以及“自身能力”谈组织结构调整的范围内。

第二，组织结构调整意味着什么？

我们给出的理解是：组织结构一旦调整，意味着公司高层对流程管理专职人员发出了一个非成文的强烈信号，“请給我把流程进行批量调整！”。

当外界竞争态势变化，高层需要立即做出响应，组织结构的调整就是一种快速响应，把内部资源和能力进行重新配置，进入应战状态。这就好比，不良少年围攻时，“大脑”需要快速调度手、脚，甚至心跳、肺活量、血压，全身的各个部门都迅速调整，进入应战状态。

我们人类的机体经过亿万年的丛林生存是如此训练有素，以至有时候都没有感觉到是大脑发出了指令，手脚就开始下意识地迅速进行备战。

对于企业也是一样，当要应对外界竞争态势时，高层没有时间把一份份流程文件调出来，把一个个流转、一个个职责做修订，他哪里会做这种陷入文件堆的事情！他做的是：

“快，增加一个部门！”

“赶紧，去掉这两个管理层次，组织结构从５层扁平化成３层！”

“你们能不能再加速推进，把这两个部门合并！”

而负责流程管理工作的主管副总、总监、经理、专员必须意识到：

“增加一个部门”，就意味着在所有相关流程中，加上这个部门来执行的活动。

“去掉两个管理层次”，就意味着在所有相关流程中，删除这些层次原有的活动。

“把两个部门合并”，就意味着在所有相关流程中，把这两个部门执行的活动的执行主体改为合并后的那个新部门的名称。

这是一种流程的批量调整，高层在做组织结构调整的时候，就已经发出了强烈的信号，只不过他自己都未必意识到。强烈的信号有两个作用，一个是调度全员进入一种新的姿态来应战；另一个是启动了流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整。

这里就必须要提醒一些事情了：

我们要提醒高层，请意识到，在你调整组织结构以后，组织结构图和相应的人事安排是变了，但这只是手脚的姿态做了表面的变化，到底能不能打赢这场战争，还需要流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整都做到位。这就好比，哪怕孱弱老夫也做了一个“弹跳挥拳”状，表面看是象拳击冠军了，而到底能不能战胜不良少年，最后靠的还是肌肉力量和平日的训练积累。

我们要提醒高层，请意识到，在你调整组织结构以后，请留下足够的时间給流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整，投入足够的资源来开展这些工作，甚至是自身亲力亲为来参与。

否则的话，就成了组织结构变了而内在实力没有变，徒有一个“弹跳挥拳”状的花架子罢了，万一招惹了不良少年来更下狠手，那还不如老老实实地抱头缩颈少招些拳脚呢。

我们要提醒高层，请意识到，如果你只调整组织结构，不去清晰解读和层层宣贯为什么调整，那么你作为“大脑”的作战意图是得不到“手脚”的理解和配合的。组织结构越庞大，“手脚”这些分支距离“大脑”就越远，于是员工说“哦？组织结构又调整了？调就调吧，和我有什么关系”。结果，大脑去应战了，手脚原来该干什么还干什么，整个就是一个摆着要被挨打的事儿。

我们要提醒高层，请意识到，如果你作为司令官调兵遣将，那么一定要給自己配备一个强有力的“管理系统运作部门”作为参谋部。

作为司令官，看的是大势，这里上两个师，那里调一个旅，司令官不需要知道每个师里面的每个士兵长什么样、也不需要知道每个旅里面的每个排长用什么枪。但“用兵一时”之前必须有“养兵千日”，每个师里面的每个士兵是否掌握作战技能、每个旅里面的每个排长是否擅长战术配合，是必须由一个“管理系统运作部门”把作战计划部门、军事训练部门、后勤补给部门等统统集结在一起，平日高强度科学训练、模拟演戏，一旦司令官下令，来则能战、战则必胜。

所以，当高层做出组织结构调整时，身边如果有一个“流程管理部”或者“运营改善部”紧随其后，做好流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整，那么高层打赢这场商战把握就大多了。

我们要提醒“同行”，作为负责流程管理工作的主管副总、总监、经理、专员，不能憧憬“组织结构不要变就好了”，我们需要时刻准备着，等待那声“集结号”，一旦组织结构调整，就快速开展流程、制度、绩效、薪酬、内在业务核心能力和人员技能等等连锁效应的批量调整。

同时，不能埋在文件堆里做事，而是要面对“变革涉及的人”去做事，要把“增加一个部门！”“去掉两个管理层次！”“两个部门合并！”所涉及的部门和人员集结起来，研讨需要进行哪些批量调整和变化，做“会议室”模拟，如果这些人模拟能把新流程走通，那么出了会议室的门以后，变革就在发生了，补齐流程文件只是同步的事情，而不是都坐等流程图做好了再开始应战。

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黑龙江企业管理组织结构形式的选择

组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式，会使组织结构呈现出不同的形式，即组织结构形式。 、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线

直线职能制的特点是: （）厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任; （）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引人管理工作专业化的做法。因此，既能保证统一指挥,又可以发挥职能管理部门的参谋领导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。 值得注意的是，随着企业规模的进一步扩大,职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长(经理)请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。 、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。 事业部制结构的优点是： （）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政亊务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。 （）各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； （）各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； （）各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 主要缺点是:容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求适应性较强的企业(集团)采用。 、矩阵制 矩阵制结构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。 矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。矩阵制结构具有四个方面的优点： （）将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； （）能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便; （）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难； （）为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难，同时可能会被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。 这种组织结构主要适用于科研、设计、规划等创新性较强的企业。 易方信咨询提供可行性研究报告编写、政府立项申报、节能评估报告编写 社会稳定风险评估报告编写、项目咨询等服务