公司组织结构，企业卓越班组组织建设的成功模式—班组圆桌式组织结构

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本文导读目录：

1、公司组织结构，企业卓越班组组织建设的成功模式—班组圆桌式组织结构

2、公司组织结构，企业组织架构：“同心圆”将取代“金字塔”？

3、公司组织结构，全新的企业文化和组织架构，汉洁向未来出发

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企业卓越班组组织建设的成功模式—班组圆桌式组织结构

《前言》

企业是棵树，班组是枝干；企业千条线，班组一针穿。班组组织建设是班组建设的根基。班组组织结构的设置是否完备、有效，决定着班组管理职能是否健全以及班组管理水平是否先进，进而影响到企业的成长与发展。

在很多企业中，经常有班组长抱怨工作任务重、压力大，班组成员不配合、有抵触和对抗情绪。这是因为，传统的班组通常由班组长一人承担班组管理的全部职能，班组长能力素质的差异性又会导致很多管理职能无法真正实现。只有健全班组各级组织，建设基于不同管理职能的专项管理小组，才能实现班组管理职能的明晰和完善，使整个班组的工作有条不紊，秩序井然。

一、建立圆桌式班组组织结构案例分析

公司是一家处在快速成长期的工业制品企业。短短几年间，随着业务量的数倍增长，人员从几十人增加到了数百人。

该公司一直采用单一的集权管理模式，组织架构采用直线职能型，即以总经理为最高责任人，下设行政、人事、技术、生产、销售、财务等各职能科室。一线下设机加工和成品两个生产车间。

以前，该公司任务简单、产品单一，加之人员少，管理上几乎没出现过什么大问题。而现在，企业日益发展壮大，问题接二连三发生，管理异常混乱。生产一线的工作部署和市场部门的订单需求经常发生冲突。而且，一线的突发问题也经常得不到妥善解决，导致企业生产效能低下，大量的订单被延迟。员工不得不经常加班加点，士气低落。

这种情况严重制约了公司的发展。于是，管理层决定聘请国内知名的咨询公司来帮忙解决。

管理咨询专家在调研中发现，导致公司问题频发的最大因素是现行的组织架构，以及该架构下过度刚性的管理模式。

在管理咨询专家的指导下，该公司以市场订单的快速响应为核心。果断调整组织结构，取消原来的生产车间设置，设立多个接任务划分的一线班组，班组长直接对生产部长负责。同时，班组内部依照人员的特长设立各管理小组，对于工作中常规的问题和事件，将原来的层层上报、被动等待，变为各小组各尽其责，主动抽调相关人员自行解决。管理模式上，给予一线班组相应的自主权。在人员培训、设备维护上则加大投入，鼓励班组自行开展各种培训、竞赛活动，激发一线员工的活力。几个月后，该公司的生产效能大大提升，频繁加班及订单延迟交付的现象明显减少。

二、建设“圆桌式”班组组织结构，强化班组管理各项职能保障。

（一）传统金字塔结构的三大弊端

传统的企业组织结构多为金字塔式，强调从上到下的直线管理，信息多纵向传达，少横向传递。体现在班组工作中就是一味服从式、统治式地执行任务，缺少班组的自主性管理和运营。班组长只负责上情下达和发号施令。随着知识经济对企业的影响，企业发展壮大，信息放量倍增，班组内外部的横向沟通日益增多。企业为应对竞争，需要班组能够发挥更大的能动性和创造性。在这种情况下，原有的金字塔式组织结构显露出越来越多的弊端。

第一大弊端：管理结构上的多层级，不但影响着信息的传递速度，还加重了信息的衰减。表现在企业实际工作中，就是生产一线对于市场需求信息反应迟缓，缺乏快速应对和支持。

第二大弊端：严格的管理层级，严重制约着员工的积极性和创造性，导致士气低落，缺乏工作热情和干劲。被动执行还容易滋生行为惰性和思维惰性。一线班组在被动执行的过程中，往往不必为执行结果负责。在这种管理模式下，员工面对问题只有淡漠和熟视无睹，毫无责任心可言。只会发号施令的班组长，永远是班组里最累的那个人，因为他难以带出一个积极主动、协同作战的团队。

第三大弊端：单一组织结构下的班组，缺乏顺畅的内部协作和外部沟通，班组内没有形成和谐、融洽的氛围，班员之间缺乏互动、互助，大多只是基于本岗位“单打独斗”。长此以往，一线员工的胜任素质能力少有提升，很难适应企业快速发展的需要。

（二）建立班组圆桌式组织结构

新形势下，企业要发展壮大，必须调整组织结构。就企业基层班组而言，原有的以班组长为核心、被动管理的班组组织形态已不能适应企业的发展要求，原有的因被动执行、自上而下的刚性管理而造成的对人潜能的压制、效能低下的现状，必然被消除管理层级、倡导以人为本的自主管理为主导的“圆桌式”组织结构和管理运作所取代！

在现代企业的班组建设中，“圆桌”已经成为现代组织人本管理的体现。圆桌提供给班组组织建设可供借鉴的方法就是在班组内部消除管理层级，建立一种人人管理、人人平等的组织形态，强调基于岗位职责的全员参与和全员管理，通过强化班组内部的协作和沟通，激发每一个人的活力和创造力。

（三）班组圆桌式组织结构的四大特征

、“人人有责”取代班组长“一人负责”

圆桌式组织结构及其管理模式，改变了原有班组长与班组成员之间的上下级角色，赋予每一个员工参与班组管理的权力，班组长不再是指令的下达者和监督者，不再事无巨细，样样都管，而是充分地授权给班员，由班组内的各管理小组民主决策、指导并落实，班员被赋予更多的权力、更大的灵活性和更广阔的行为空间，人人都是班组的管理者，人人都承担班组管理的义务和责任。

、“沟通”取代“命令”

在圆桌式组织结构下，由原来班组长一人发号施令，转为班组之间横向沟通。各管理小组被赋予管理责权之后，由原来等待命令被动执行，变为结合上级指示和企业信息主动完成。

、“协作”取代“单打独斗”

在班组圆桌式组织结构下，员工之间的横向沟通和协作也大大增强。班组接受上级指令一味单打独斗的局面被打破，各组织单元之间的联系呈网络化，互相支持、互为补充。

、以“自动自发”取代“强制执行”

班组组织结构圆桌化强调自主管理，各组织单元即一个小团队。在团队内，强调一种自主的工作环境和氛围，倡导以“自我承诺”来实现团队设定的目标，权力被削弱。原来班组工作中需要依赖刚性考核才能执行的工作，被员工的主动担责和自动自发所取代。

（四）人人都管事，事事有人管

班组组织结构圆桌化所催生的就是“人人都管事，事事有人管”的管理模式。这是当前班组管理中最为高效的管理模式。

班组管理，仅仅依靠班组长的力量，势如薄冰。管理过于刚性，易引发群体抵触；管理过严过紧，则会扼杀创造力。同时，班组长也会陷入一人受累、事倍功半的境地。要解放班组长，实现班组高绩效，必须发动全员，共同发挥智慧和力量，权力共享、责任共担。

“人人都管事，事事有人管”落实在班组中的做法就是：千斤重担人人挑，人人身上有指标，人人创造新功勋。

、千斤重担人人挑

班组管理涉及现场管理、质量管理、设备管理、安全管理、纪律管理、人员管理等，工作纷乱复杂，又承担着来自上层的种种压力，如下图所示：

圆桌式的班组(见下图)正好实现了班组任务的分压。班组内的各组织单元，承担不同的工作任务和管理职能。班组长将与自身管理职能相关的各工作模块，分解到各工作小组，权力重心充分下移，实现班组管理工作千斤重担人人共挑。

、人人身上有指标

圆桌式班组将班组内每一个员工都纳入各组织单元，以管理小组的形式承担相应的管理职能和责任。在管理小组内部，又根据每一个员工的能力和特长，赋予相应的责任和义务。每一个员工既有机会充分发挥特长、展现价值，又承担着具体的任务指标。人人身上有指标，凸显了全员管理、人人有责。

、人人创造新功勋

圆桌式班组赋予班组成员更大的权力和自主空间，班员参与管理和决策的程度越来越深，这大大激发了员工的工作热情和创造力。员工在工作中，不再是被动地执行指令，而是主动地创造，遇到问题主动寻求解决。在这样的组织结构和管理模式下，人的潜能被极大地激发，各种创新层出不穷。

综上所述，开展班组组织建设是从根本上转换班组原有的刚性僵化管理模式，是现代班组管理职能进一步完善的结构性保障。班组要焕发勃勃生机，必须在调整组织结构的基础上转换思想，立足发展，通过真正调动人的热忱、发掘人的潜能来实现企业的转型和跨越。班组组织结构的圆桌化和由此而催生的“人人都管事，事事有人管”的全员管理模式，必将对企业的发展起着不可估量的推动作用。

（完）

作者：资深企业管理咨询师 张骥老师

专注企业管理改善与变革，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与改善，助力企业发展。

公司组织结构，企业组织架构：“同心圆”将取代“金字塔”？ ♂

企业组织架构：“同心圆”将取代“金字塔”？

企业想数字化转型，有战略还不够，还要转动“组织飞轮”，搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。任何一家数字化企业的成功，都离不开用户型组织的成功。

轻、薄、智、快的用户组织

提升 倍用户价值的战略是“虚”的。那么，谁来成就用户？对于这一点，很多企业没有找到根本。我们一起来看看没有找到根本的企业是如何做的。

企业在数字化转型的过程中，上线了一款给销售人员和用户使用的 ，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初心和目的是明确的，在实践中的表现却不尽如人意。

首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，企业的销售人员一方面要花大量的时间处理用户非数字化渠道的需求信息，另一方面还要因在主要业务之外花费时间而被领导批评，耗费更多时间处理新的问题，工作量不减反增，销售部门为此叫苦不迭。 企业的数字化转型坚持推行一年依然没有好转，只好放弃。

企业的经营者早在 年前就定下了数字化战略，为了完成战略目标，经营者在企业里做了数次宣传以达成战略共识。表面看起来，大家对数字化战略及战略目标已经达成共识，然而在实际执行中走了样。最突出的表现是，企业的业务人员在接触用户时，不是用户导向，而是领导导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽视了用户价值。比如在填写数据时，业务人员只填领导喜欢看的数据。两年后， 企业因“轮子”转不动而不得不放弃数字化转型。

如果我们有心留意，就会发现类似 企业、 企业的例子还有很多。“起了个大早，赶了个晚集”的情况比比皆是。“起了个大早”是说企业经营者有了数字化战略，“赶了个晚集”是说企业没有找到数字化战略的根本。数字化战略的根本是什么？数字化战略的抓手是组织，根本也是组织。企业经营者一定要着手编织组织，甚至在数字化战略之前就要着手准备这件事。

什么是组织？“组”是组合，“织”是编织。组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。

从本质上看，数字化企业之所以需要编织组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当我们选择成为一只雄鹰，要提升 倍用户价值时，这个高远的战略目标就决定了我们一个人干不了。所以，企业的数字化战略目标越高远，组织变革的需求就越迫切。

杨国安在《组织能力的杨三角》里说道：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。”他把企业持续成功的方程式表达为：成功 = 战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。

企业的数字化转型也是如此。企业如果空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。所以，企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，进行组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有抓手。任何一家数字化企业的成功，一定源于组织的成功。

举例，海尔创造的“人单合一”组织模式，最大的价值就是让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。海尔从组织形式上做出创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等数字化战略目标，并获得了业绩的持续增长。这说明什么？这个组织的基因对了，高手一上来就抓住了关键—编织组织。

很多人忽略了一个关键问题：企业的战略变了，企业的组织模式调整了吗？没有组织保障，数字化战略不可能实施下去。这里有三个问题：

企业要编织什么样的组织？

数字化组织有什么样的特点？

如何编织这样的组织？

以用户为中心

企业由多个个体组成，不同个体的思维方式、工作方式、对工作的理解都不一样，对工作方向、工作重心的把握也不一样。如果企业经营者不解决组织以什么为中心的问题，就无法使大家心往一处想，劲往一处使，甚至出现南辕北辙、互相拖后腿的情况，组织就会陷入无序状态。组织从有序到无序就是熵增，这种状态如果持续下去，最后的结果就是“熵死”。这种状态就好像没有中心轴的轮子一样，跑着跑着就跑偏了。因此，企业要编织数字化组织，首先要解决以什么为中心的问题，力出一孔，利出一孔，才能激活组织，实现数字化战略。

那么，数字化组织以什么为中心？

这个问题很好回答，数字化飞轮是以用户为中心，商业的本质是要成就用户。所以，我们要构建一个以用户为中心的数字化组织或组织飞轮。组织飞轮要想长久、健康地“转”起来，要以终为始，回归以用户为中心的轨道上。

在数字化企业里，企业经营者负责战略，负责这场仗打不打、打哪里，不负责具体的任务怎么做；怎么完成任务，由数字化提供高效率的解决方案；完成什么任务，则要由各层管理者根据企业经营者的数字化战略来赋能系统。

“以用户为中心”一直是商业成功的基石，数字化时代比以往任何时候都需要“以用户为中心”。组织飞轮要求企业经营者要回归以用户为中心，重新反思企业组织的结构模式。正如我们经常在企业所说的，“以用户为中心不是我们做的事情，这就是我们的本来面目”。没有什么比这更接近事实。

同心圆组织

现实是，“以用户为中心”“提升用户价值”……这些话语企业已经喊了很长的时间，说出来大家已经无感了。几乎每个企业都认为自己是以用户为中心的，至少我们从来没听哪个企业经营者说过他的企业不是以用户为中心的。道理都懂，但为什么企业在实践中走了样，无法快速实现对用户的响应呢？主要的问题出在哪里呢？

我们看到，最大的问题出在企业的组织架构上，有的企业经营者知道要构建用户型组织，也知道数字化企业要以用户为中心，但企业的组织架构还是典型的职能型、烟囱形或金字塔形.这种组织架构让组织中所有人都盯向领导，而不是用户。

为什么？我们以大多数企业用的金字塔组织架构来举例说明。

下图是金字塔组织架构，我们看到的是高高在上的企业经营者，在他的下面是一个固定不变的组织架构，有部门一、部门二、部门三、部门四、部门五……我们把它们叫做组织。组织里面是职位，每个组织设定了若干个职位，有职位一、职位二、职位三……这又形成了组织决定职位。职位在干什么呢？执行工作任务。这时候我们又看到了任务一、任务二、任务三、任务四、任务五……任务的连接过程是流程。

在金字塔组织架构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终来服务用户，而这个用户，早就被压在重重的结构之下。

其一，这样的组织架构被层级“纵横”切割，组织成了零散的豆腐块。这样错了吗？其实也没有。但它对组织中每一个人的要求都极高，大家必须都是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须拥有强大的个人能力，能迅速、准确地决策。这意味着，被打碎了的组织，只能依靠“英雄”。这样的组织是把能力建在人的身上，建在“英雄”身上。

其二，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，最前线的业务人员是接触用户的人，但他们的决策权限最小，不能灵活、机动地响应用户诉求。我们听过最可笑的一个例子是，一个企业的用户要在周末付款听线上的课程，业务人员告诉用户说，企业有规定，付款必须付到公司账户，而现在企业财务放假了，所以用户今天不能付款，也不能听课。结果可想而知，用户走了。管理决策和方案层层汇报、层层审批，组织里的每个人仅仅按照职位职责工作，他们忘记了用户的需求是动态变化的，职责是无法完全响应的。

其三，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，企业内部各系统间服务与数据不共享，形成服务孤岛与数据孤岛，难以适应复杂、变化快速的业务。比如，底层的管理者报喜不报忧，或者只报告对自己有利的数据和信息，或者只报告能够支撑自己向企业索要资源的数据和信息，导致信息失真，数据衰减，企业经营者无法获得真实、有效的数据信息，最终决策失误。这意味着企业每次都需要重复造轮子，最后只会被拖垮。

所有的问题引发了一个思考，我们发现职能型、烟囱形或金字塔形组织是以自我为中心的，是以管理为中心的，是以控制为中心的，唯独不是以用户为中心的。用户提出的需求，组织无法快速响应，无法正确执行。所以我们必须颠覆这样的组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里所有人的目光盯向用户。

如何颠覆？我们用的是同心圆组织架构。同心圆组织是把面向用户的业务部门画成“小圆”，若干分部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，宛若一个同心圆。

同心圆组织是以业务部门为中心，由各个不同部门环绕组成的体系。在这一庞大的体系中，每个环节上的主体是相对独立的，但根本目的是一致的—成就用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”将各个部门连接起来，组成共同体。

同心圆组织架构的特点是“轻、薄、智、快”。“轻”就是极简、科技，一眼就能看懂，一眼就能明白。同时“轻”也代表着打破等级，不再是从上到下的结构，而是点对点。“薄”是扁平化，数字化企业的组织应不断地进行“瘦身”，不断地进行简化，削掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并化和团队的项目化来打造敏捷型的数字化组织。

做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司、成立一个新部门、开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌，而做减法是得罪人的，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……从这个角度看，同心圆组织架构本身是反人性的。

但是，再难也得做，管理本身是反人性的。大多数人会选择做自己喜欢做的，而不是最重要的。但是，真正重要的不是我们想干什么，而是我们应该干什么。我们要做真正为企业贡献价值的事情，而不是凭自己的好恶做事。

“智”是依靠数字化精准决策，“快”是简单、高效、快速、直达。我们要把整个决策和管理建立在组织上，把价值建立在组织上，而不是建立在人上，这样才能保证数字化组织能力的稳健性。

在传统型的组织架构里，我们不知道用户在哪里，不知道员工在干什么、该干什么、不该干什么，我们甚至不知道员工每件事都干好了没有。在同心圆组织架构里，所有的流程一清二楚，我们知道员工在哪里、在做什么、如何做这个动作、做了几次，所有数据一目了然。

同心圆的组织架构，最大的意义在于为用户带来更好的服务，提升 倍用户价值。同心圆组织架构，让组织里的每一个人都以用户为导向进行自主管理，从而构建出能够应对各种不确定因素的敏捷型数字化组织，培养出共识、共担、共创、共享的人才队伍，为组织的数字化发展奠定基础。

“ 法则”

编织用户型组织，要求企业经营者和组织为数字化生存方式做出改变。改变，就意味着要放弃。组织要放弃原有的思维、原有的经验，甚至放弃原有的成功。这种放弃，是一种痛苦的经历。

我们之所以说这是一个痛苦的经历，是因为这一过程需要企业向自己发起挑战。从对一些数字型公司的了解中，我们发现其思维模式完全是以变革的方式展开的。变革的最大挑战是什么？是放弃自己原有的习惯，这也是最难的部分。我们在实践数字化组织飞轮时得出一个结论：组织飞轮中最难的不是接受新观念，而是放弃旧观念，不放弃旧观念就无法接受新观念。

编织“轻、薄、智、快”的用户组织是一个循序渐进的过程。如果以同心圆组织作为方向，那么企业打造用户型组织能力需要遵循三大法则。或者说，组织能力有很多具体形态，而用户型组织所需要的组织能力是与众不同的。我们认为，这种组织能力应该遵循三大法则。

第一个法则：文化（）

德鲁克有一句名言：“文化能把公司战略当早餐一样吃掉。”意思是，不管企业有什么样的战略，没有与之匹配的文化作为前提，失败是迟早的事情。我们要编织用户型组织，必须塑造与之匹配的文化。

“江山易改，本性难移”，文化就是组织的“本性”，注定“难移”。我们很容易被能轻易看到的企业标语和企业文化衫蒙蔽，以为这么做，文化就已经深入员工内心。实际上，员工的内心，也就是他们的思想与价值观，我们看不见、摸不着。企业经营者和高层管理者常常会忘记观察、体会员工的内心，最终“以为”的，和员工实际“感受”的，完全是两回事。

第二个法则：授权他人（）

构建“以用户为中心”的同心圆组织，意味着业务部门的权力更大了。企业经营者都清楚，如果企业构建这样的组织，会有出现“山头”“诸侯”的风险。历史上，各个朝代基本都是中央集权管控的模式，汉朝有“推恩令”，清朝搞削藩，本质上都是收权。企业也是如此，如果企业经营者把权力交给了各个分公司、业务一线人员，难免就会出现“诸侯”现象。

如果情况严重，甚至会造成企业的内斗和分裂。正因为这样，很多企业哪怕总部机关臃肿、流程烦琐、效率缓慢，企业经营者也不愿意把权力放下去。这是人性使然。

所以，构建用户型组织，关键在企业经营者自己是否真的愿意放权，改变自己。举例，一次，一位企业经营者带着团队成员和我们交流，很高兴地告诉我们，他也按照我们所提倡的用户型组织模式变革了自己的企业组织模式。但是，在深入交流后，我们发现他没有真正构建用户型组织。我们问了他一个问题：“如果这家公司内部意见不统一，如何解决？”他回答：“当然是我说了算。”而其他组织成员都不说话。这家企业在形式上设立了用户型组织，事实上依然是企业经营者一个人说了算，原因是他已经习惯了。这就是今天企业经营者面临的最大挑战：愿不愿意成为成就用户的“服务者”，而不是其中的领导者。

第三个法则：一致性（ ）

虽然我们这里强调的是组织，但是，编织用户型组织不仅仅是一个简单的组织架构调整，而是从企业的文化、价值观，到领导者的以身作则，到服务用户的人员选择，到整个流程、机制，到资源配置……如果这些东西都没有做到位，那么我们的用户型组织只是一个伪用户型组织。

所以，在调整组织架构的同时，我们必须要把一致性做到位。尤其是在人才、资源的配置上，一定要用最好的人才和最好的资源去服务用户。无论我们从多么细小的角度切入，企业从上到下所有动作都是一致的，都指向用户价值。

归根结底，用户型组织是从上到下的一致性，我们从企业经营者、领导者、中基层、员工身上都能看到，一切都指向用户价值。而且，这个导向必须长期一以贯之，能够做到在利益面前不会被诱惑，在困难面前不会被改变。无论是在亏损还是“生死”面前，我们都能坚定不移，这才是真正的用户型组织。

《数字化飞轮》，中信出版集团，年月出版

本文综编自中信出版集团年月出版的新书《数字化飞轮》

公司组织结构，全新的企业文化和组织架构，汉洁向未来出发 ♂

全新的企业文化和组织架构，汉洁向未来出发

暖春四月，万象更新。在严峻的上海疫情形势下，汉洁人仍然砥砺前行，除了维持正常的业务运转外，还在潜心“修炼内功”——回顾过去十年成长历程并展望未来发展方向，对汉洁愿景、使命、底线、价值观重新进行讨论更新，并根据业务类型进行了组织架构调整，细分专业维度、提高管理效率，准备以焕然一新的面貌应对疫情后的机遇与挑战，为广大海内外用户提供更具价值的技术、产品和解决方案。

汉洁将以焕然一新的面貌应对疫情后的机遇与挑战。

汉洁企业文化已经全面更新，根据与时俱进、业务多元的发展需求，汉洁不断丰富完善企业文化的内涵和维度，并将其渗入工作、行为的方方面面，为更好地凝聚团队、服务客户指明方向。

汉洁愿景

立志在企业的环境、安全和运营领域，成为全球领先的技术、产品和解决方案供应商。

· 技术、产品和解决方案全面数字化，为企业创造一个更加清洁、更加安全、更加高效的运行环境，推动全行业的发展进步；

· 在全球范围内进行资源配置，包括最顶尖的技术、产品、方案和人才，提供整体解决方案。

汉洁使命

运用数据力量，创造客户价值。

· 从第一次工业革命到工业.的今天，历经二百多年，以物联网、大数据、云计算、互联网等为标志，人类已经进入智能化和自动化的全新时代。基于此，汉洁将加快数字化转型，通过数据挖掘，产生洞见，为企业在环境、安全和运营领域创造价值；

· 无论是现场检测服务、泄漏修复、工业废气解决方案、检测仪器，还是开发管维平台、物联网平台及算法、模型，本质都是数据采集、计算和分析，并落实工程行动解决问题。基于数据力量，汉洁将为解决环境治理、安全改进、运行效率提升等问题提供技术、产品和解决方案；

· 数据具有分散、零碎、非结构化、流动不受限的特点，运用数据力量的核心在于如何获取和分析数据，并利用洞见创造价值。汉洁数字化转型并非浮于表面，而将改变思维方式，改变技术、产品和解决方案的功能、结构、服务模式，改变组织形式，从本质上进行转型。

汉洁底线

无人身伤害

· 在汉洁，员工的人身安全是最重要的事情；

· 遵守公司、客户和行业的安全规则是基本要求，将安全第一的理念落实到日常工作中去，使之成为公司每一个员工的自觉意识；

· 对违反安全规则的语言和行为零允许、零容忍。

无环境损害

· 项目设计秉承无二次污染的原则；

· 项目实施过程须避免对周边环境造成影响；

· 工厂运营要严格遵守环保法规，做到环境友好。

无作假行为

· 我们认为不做假是做人底线；

· 对作假行为零允许、零容忍。

汉洁价值观

诚信

孔子说：“民无信不立。”这句话同样适用于企业，汉洁将诚信列为企业文化的重要价值观，诚信是公司以及公司成员的立身之本。在诚信要求下，汉洁团队将：

· 遵守国家法律以及公司制度；

· 对人、对事要遵循公平、公正的原则。

授权

孙子说：“上下同欲者胜。”汉洁倡导以团队合作的方式达成工作目标：

· 在规定的范围内，给予团队成员相应的责权和灵活性，使其达到最佳的期望业绩；

· 信任的同时进行监管；

· 鼓励不同意见，而不是诋毁和预设立场；

· 求同存异，一旦做出决定，全力支持团队的决定；

· 保持谦卑，尊重他人；

· 懂得“成就他人，就是成就自己”；

· 当达成团队目标时，共享成果和喜悦。

责任

· 汉洁对个体、社会、文化和环境负有责任；

· 汉洁团队对公司的盈利负有责任，盈利是公司可持续发展的前提；

· 每个团队的领导有责任确保完成团队目标，同时团队成员有责任履行他们的承诺。

创新

创新来源于许多方面：

· 持续的学习和持续的研发投入；

· 深度的思考，跨专业的碰撞；

· 跨行业、跨地域、跨越种族的交流和合作。

创新是一种思维方式和行动习惯，创新者才能生存，成为一名创新者，需要做到：

· 成为一个终身学习者，不断更新自己的知识，提升工作能力；

· 贴近客户、贴近现场，理论联系实践；

· 富有想象力；

· 寻找、开发和利用公司的愿景、战略、方法、工具和产品，让自己有能力创造更大的价值。

奋斗

无论是社会、企业还是个人，奋斗都是一种生存状态，是成长的内在精神动力。奋斗源于每个人的内心，需要保持乐观、自信、执着的心态：

· 勇于迎接挑战，接受新任务；

· 让奋斗者上，让奋斗者赢；

· 固步自封者下，习惯找借口和抱怨者下。

共赢

员工、客户、供应商、股东和社区多赢是企业存在的意义：

· 利润是企业生存的基础；

· 利益分配要基于贡献。

在重设企业文化的同时，汉洁依据业务发展对组织架构重新进行调整，在保留上海汉洁环境工程有限公司（简称“汉洁环境”）的基础上，成立了上海汉洁科学仪器有限公司（简称“汉洁科仪”）和上海汉洁数字科技有限公司（简称“汉洁数字”），引入并组建专业管理团队、技术团队和营销团队，致力于环境检测仪器&过程控制仪器的研发生产、管维平台&物联网资产监控平台&环境审计的开发导入。

依托兄弟公司先进的软硬件技术和产品，汉洁环境也将更加专注，在垂直生态圈和&（非正常工况废气治理解决方案）两大业务板块为过程工业持续赋能。

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