公司组织结构，如何搭建公司组织架构，它分别又有哪些？

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本文导读目录：

1、公司组织结构，如何搭建公司组织架构，它分别又有哪些？

2、公司组织结构，小鹏汽车将迎最大规模组织架构调整？公司回应→

3、公司组织结构，正略咨询：科学构建价值型国有企业集团总部的组织架构（下）

公司组织结构，如何搭建公司组织架构，它分别又有哪些？ ♂

如何搭建公司组织架构，它分别又有哪些？

大家好~！

上一篇我向大家介绍向的转变方式，有兴趣了解的朋友请关注我此前发布《公司的已不再重要，那重要的是什么？》的合集文章。

所活动的环节将会涉及到人员的本身、梳程、生产及产品的市场定位等相关问题，其过程是具有贯通性和系统性的。

当在汇总所发现的痛点，并开始制定整改方案时，有可能最终会涉及到公司的组织架构及分管领导。通常这个时候，就会调整方向，而公司也会因此错失一次变革的机会。

但实际上，公司的组织架构并不能是一成不变的，他必须是根据市场的变化及流程的不断优化而升级。

组织架构从世纪年代以前的“直线制”到 年代的“事业部制”，再演化到现代的“网络型架构”，每一次架构的演变都将是一个时代的变迁。

如果你的企业想优化组织架构，但又无所适从地，或者我的文章能为你带来灵感。

今天，我先向大家介绍当代正在运行且不断在优化的超事业部制的组织架构。

超事业部制又称执行部制，这是世纪年代从事业部制演化而来的现代企业组织结构模型。

超事业部制的组织架构，适用于庞大集团。比如国字辈的企业、庞大的控股集团。我们将以美的集团为参考案例。

美的集团从最初被动地进行组织结构的变革，到有意识地进行组织结构，以适应环境的发展。每一次组织架构的变革，几乎都是美的集团步向辉煌的起点。

美的在创业初期，一直沿用的是直线职能制的组织架构，总经理既要抓销售又要抓生产。对于刚起步且只有单一业务的新创立品牌，这个组织架构暂且可行。

年是美的正式投产的起步年，从第一台金属风扇到后来随着经济的发展开始了制冷空调的研发。那时的美的只是生产单一的小家电，所以直线职能制的组织架构是可以满足日常管理。

随着美的研发的产品类型急剧增多，电饭煲、空调电机、饮水机等领域的规模越来越壮大了，原直线职能制已造成体制性缺陷。

于是，美的在年开始了全面的组织变革。当时成立了个事业部：空调事业部、压缩机事业部、家庭电器事业部，厨具事业部、电机事业部。

各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享受有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。对“研、产、销”以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此次组织架构的改革给美的带来了活力，规模扩张迅猛。年美的事业部改造初见成效，这一年空调的产销增长%，风扇高居全球销量榜首，电机也成为了行业的领头羊。

年随着资金流的直线上升，美的开始了多元化发展。收购了不相关的多元化项目，如房地产、客车、广西贺州水电项目等相关领域。

美的集团的规模不断壮大，其项目及品种过多，导致出现了内部管理失调，风扇产品出现问题造成库存过量，直接亏损了个多亿。

经过组织反省，美的再一次推进超事业部的运行模式。全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式。

自从建立超事业部以来，美的组织结构始终在不断调整，每次调整都是围绕权力的放与收。这也象征着责任和利益的转换与变局。

关于集权和放权，美的集团的指导思想是：集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。

通过美的集团的组织架构调整和运用，我们可以归纳超事业部制的组织架构，更加适合企业规模特别巨大，且产品品种较多；所涉及的业务领域及分布很广的企业。

超事业部制优点体现在：快、灵活、解脱和接班。

其中，快：是指加快新产品的研制和开发，以更快地形成新产品的拳头优势。

灵活：超事业部的主要功能是协调各个事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性。

解脱与接班：总经理免去日常事务的解脱，集中精力在企业的重大战略决策上，且有利于最高领导培养出色的接班人。

虽此，它也存在相应的缺点：一是增加了管理层次，二是加大企业内部的横向、纵向的协调工作量，三是降低决策与执行的效率，四是会带来管理人员和管理成本的新增。

当然，企业要做大做强，并非一定要认准超事业部的组织架构，就如美的集团的发展步伐，也是从最简单的直线职能制，然后根据企业发展的实际情况改革为事业部制，再到超事业部制。

你的企业，是否也有想过要不断优化组织架构呢？

每一次的组织架构优化，都需要与企业的战略思想相匹配，从公司的实际出发。只有适合公司持续、稳健发展的，才是最好的。

那么，因业务发展需要而临时组成的任务团队，他们又属于哪些组织架构类型？他的优点是什么？缺点又能否改善呢？

下篇再继续跟大家介绍，有兴趣深入了解的朋友，记得关注我哦~！

公司组织结构，小鹏汽车将迎最大规模组织架构调整？公司回应→ ♂

小鹏汽车将迎最大规模组织架构调整？公司回应→

小鹏汽车或迎来有史以来最大规模的组织架构调整。

日前，有报道称，小鹏汽车在月日发布全员邮件，宣布建立五大虚拟委员会组织和三个产品矩阵组织，前者负责提升各条业务线的沟通合作，后者肩负着打通端到端产品业务闭环的重任。

其中，五个虚拟委员会包括战略委员会、产规委员会、技术规划委员会、产销平衡委员会和委员会，前三个委员会由小鹏汽车董事长、何小鹏亲自挂帅，另外两个委员会的负责人为小鹏汽车联合创始人兼副总裁何涛、小鹏汽车副总裁陈永海，两人直接向何小鹏汇报。

三个产品矩阵则是平台、平台和平台产品矩阵，分别负责横向的、、车型产品平台，由小鹏汽车销售副总裁廖清红、小鹏汽车联合创始人夏珩和小鹏汽车车身以及内外饰高级总监矫青春负责，三位负责人也直接向何小鹏汇报。

据了解，小鹏汽车计划建立虚拟的委员会组织，主要是为拉通公司各条业务线的沟通渠道，提升协作效率，而设立三个产品矩阵的目的则是确保以客户和市场导向为主，端到端的负责产品(含服务产品)全业务闭环。

对于此次组织架构调整，《每日经济新闻》记者向小鹏汽车方面求证，对方仅表示“暂无置评”。

图片来源：每经记者 朱万平 摄（资料图）

业内有观点认为，小鹏汽车此次组织架构调整，或与小鹏上市不久后即进行了车辆配置和价格的调整有关。

月日，小鹏汽车的旗舰车型小鹏上市，新车共推出款车型，划分为、、三个系列，以两驱、两驱、四驱，以及电池包、辅助驾驶功能等配置作为区分。

不过，小鹏汽车较为复杂的命名方式，以及多种车型版本叠加不同选装包后复杂的排列组合，也让消费者“颇感凌乱”。对此，何小鹏在接受媒体采访时表示：“（我们）会在内部推动这个事情。看到有这么多的朋友、客户都在问这个问题，代表他们特别关注。以客户为导向，就应该根据客户最多的、最基础的想法，迅速去做优化。”

随后，在月日，小鹏汽车对的车型和价格进行调整。此次，小鹏汽车采用了类似手机的全新车型命名方式，不再使用“”、“”、“”的传统车型名，并新增了两款车型。而在配置方面，全系车型的配置都有所提升。

小鹏汽车官方也解释称，有很多用户反馈产品组合过于复杂，并且选择成本高，选不到心仪的车型。因此，小鹏汽车才对小鹏的配置做了调整。

图片来源：小鹏汽车官网

有分析认为，小鹏的定价策略，也反映出其内部协同工作的部分问题。据悉，此前小鹏汽车采用的组织架构为大集群策略，包括互联网中心、自动驾驶中心、整车和销服等，沟通和协作效率难免受阻。所以，小鹏汽车希望通过虚拟委员会，加强各个业务条线的沟通和联动。目前，蔚来和理想汽车也都采用了此类组织形式。

官方数据显示，月，小鹏汽车总交付量为辆。其中，小鹏交付辆，小鹏交付辆，小鹏交付辆。~月，小鹏汽车累计交付约.万辆新车，同比增长%。

但根据中汽协公布的数据，无论是月的月度销量，还是今年前个月的累计销量，小鹏汽车均已跌出行业前十。正因如此，小鹏汽车对小鹏寄予厚望，希望借助小鹏的新品效应来提振销量。

“（我们对）小鹏的销量有足够信心，相信在明年，的销量会超过（奥迪）的规模，在大五座豪华这个领域达到月销连续万辆，代表中国与世界竞争！”何小鹏说。

值得注意的是，小鹏也是小鹏汽车目前平均售价最高的车型，小鹏汽车也希望通过推出售价较高的产品提升其盈利能力。

“小鹏不仅会帮助小鹏汽车实现销量的快速增长，且有助于公司毛利率的提升。”何小鹏曾表示，“随着和后续新平台以及新车型的推出，我们将结构性地改善车型毛利率。我们中长期的目标是将公司整体的毛利率提升到%以上。”

在紧急调整小鹏车型版本命名和配置，以及对公司组织架构“动刀”之后，小鹏汽车能否如愿实现销量和公司毛利率的提升？业内将持续关注。

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来源｜每日经济新闻（记者 孙磊 ）

原题｜《小鹏汽车将迎有史以来最大规模组织架构调整？公司回应：暂无置评》

声明｜文中图片转自原文章，如有版权争议，请联系我们删除。

监制｜余瀛波

编辑｜李兆娣

公司组织结构，正略咨询：科学构建价值型国有企业集团总部的组织架构（下） ♂

正略咨询：科学构建价值型国有企业集团总部的组织架构（下）

在《科学构建价值型国有企业集团总部的组织架构（上）》中，说明了构建国企集团价值型总部组织架构，需要运用一套科学方法——组织优化“一三六”法。本文将具体讲述价值型总部组织架构方案的步骤。

在长期国有企业组织咨询实践中，正略咨询逐步总结形成了价值型总部组织架构设计“雪花”模型。价值型总部组织架构方案需要落实战略规划、体现组织特点、顺应演变趋势、解决组织问题、借鉴多维标杆。

我们通常讲，战略决定组织，什么样的战略决定什么样的组织。

一方面，集团总部对下属业务单元的组织定位和功能定位会直接影响其组织模式。如果采用业务专业化为主的子集团管理模式，集团总部就可以把产品研发、统筹运营、资源协调等职能下放到专业子集团；如果采用产业一体化的事业部管理模式，集团总部则还需要承担部分职能。如果采用区域化管理为主的管理模式，总部则需要承担区域协调、布局等功能。

另一方面，集团总部的业务管控模式定位也关系到总部功能定位。有的国有企业集团从业务管理总部向国有资本投资运营公司方向发展，业务管理职能自然削弱、战略管理资本管理职能加强；有的国有企业集团从松散型管理转型为集中化、规范化管理，专业化管理职能自然进一步加强；有的集团总部则从运营管理模式中逐渐转向战略型+运营型管理相结合，涉及具体业务管理管控职能则不断下放，战略相关职能则不断加强。

集团总部组织架构需要考虑每个企业集团独特的特性特征。

从历史沿革角度，一部分国有企业集团先有子公司，后组建母集团，从一个主业到多元化经营；

从成长路径角度，存在资产划转、重组集团，或者进行外部横向整合、纵向整合；从管理子公司类型角度，子公司可能跨所有制、跨地域、跨行业，子企业规模、发展阶段大不相同等；

从企业发展导向，可能有的明确市场导向，有的可能既要完成政府任务，又要市场化发展，有的兼而有之；

从法人治理角度，可能股权关系与管理关系不一致。这些因素会成为国有企业总部机构设计中需要个性化设计的特征，具有决定性意义。

国企集团总部存在突出的问题，主要是与价值型总部定位与功能对照而产生的，在实际的管理管控中不外乎效率不高、协作不力、专业性不足、职能缺失等。价值型总部应该发挥五个方面的功能作用。

一是战略引领，决定集团的发展方向、业务组合、业务边界、核心竞争力培育等；

二是业务赋能，设计并牵头改革重组、实施政策创新赋能、配置人才资金资产价值最大化；

三是运营监督，包括全面预算、财务资金管理、业绩管理、风险合规控制等；

四是价值创造，开展资本运作、基础技术前瞻性技术的开发与交流；

五是专业服务，组织基础支撑性职能的共享服务，主要体现在财务、人力、法务、采购等，以及运营相关的专业服务功能，一般在运营管控模式下，开展项目拓展、工程管理、服务监督等方面专业服务。

集团总部存在的突出问题，与这五个方面的功能作用一一对比，寻找差距，补齐短板。

顺应组织演变趋势，主要需要考虑国有企业集团在战略规划期内下属子公司、事业部、区域总部等组织模式演进的特点、趋势。

总体来讲，一般国企下属成熟子公司可能逐渐吸收合并集团内部同产业链、同性质的子公司，逐步发展演变成为专业子集团，那么，集团总部管理管控的方向就是逐步授权放权，“管两头、带中间”，即管好战略、风险“两头”，兼顾经营计划过程监控等这个“中间”，也可以概括为“管宏观、兼顾微观，管战略、兼顾战术，管结果、兼顾过程，管高层、兼顾中层”等。

标杆借鉴是解决问题的一个重要的思路。比如解决国有企业总部横向协同差、办事效率低，有的企业探索大部制，年，中粮集团建立“集团总部-专业化公司-生产单位”三个管理层级，为强化集团总部战略管控水平和管理效率，按照大部制原则调整总部部门，总部人员压减%。其中，将战略规划、全面预算、投资管理、运营监控、风险控制、业绩考核等职能统一归口集团战略部，战略分析、制定战略分解、实施战略考核、评价各环节有效实现管理衔接和集中统筹，着力打造精简高效、运转快速、协调顺畅的总部管理体系全面提升集团战略管控水平。

这种战略、经营大部制大综合管理模式，效率非常高，但是，很少企业能够直接借鉴。同样中央企业，为了解决部门协同效率低问题，中化集团曾经采用“总裁办公会下设八大委员会”模式解决，包括战略、预算与评价、风险内控、投资、人力资源、审计稽核、安全环保、科学技术八大委员会，负责集团重大事项的决策建议、执行的监督，各委员会定期或不定期召开，人员由各部门负责人组成。

通过正略咨询价值型总部组织架构设计“雪花”模型，形成专业性、系统性、针对性和说服力调整方案，避免从单一角度“盲人摸象”的片面、偏颇和顾此失彼，这样才能有效解决价值型总部组织架构设计方案难、共识难、满意难、实施难构“四难”问题。