收支两条线管理，做了好多年的财务人员可能都不知道什么是收支两条线

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本文导读目录：

1、收支两条线管理，企业内控：控制点与控制措施

2、收支两条线管理，做了好多年的财务人员可能都不知道什么是收支两条线

企业内控：控制点与控制措施

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 字

内部控制活动的控制点

．概念

控制点是指在每一个业务流程中实施控制的环节。

在每一个业务流程中，面对风险，企业需要按照内部控制的要求，在业务流程的相关环节，采取相应控制措施对风险实施控制，这个环节就是控制点。

．分类

控制点按照重要性程度可以分为关键控制点和一般控制点。

（）关键控制点：在业务流程中必须设置的控制点，如果没有该控制点的存在，将无法保证整个流程基本控制目标的实现。

（）一般控制点：在业务流程中应当设置的控制点，该控制点的设置将有效保证各项控制目标的实现，但该控制点的缺失一般不会导致基本控制目标的无法实现。

．原则

（）确保关键控制点的设置。不管流程如何简化，关键控制点必须设立。（）按照成本效益原则设置一般控制点。从理论上讲，所有的控制点，不管是关键控制点还是一般控制点，都应当设置。控制点设置得越齐全，控制目标的实现就越有保障。但是，控制总是意味着一定程度上效率的牺牲，而且控制总是需要成本的，过多的控制点的设置意味着效率的降低和控制成本的增加。因此，应当按照成本效益原则合理设置控制点，在控制目标实现、效率牺牲和成本上升之间进行平衡。

（）与企业规模、人员数量和素质相适应。控制点的设置必须与企业规模、企业人员数量与素质相适应。对于规模小、人员少、素质低的企业，首先应保证关键控制点得到设置，在此基础上再考虑是否设置或者设置多少一般控制点。

．方法

（）数据库法。依托多年的积累形成自己的控制点数据库，从而为确定各项业务流程的控制点奠定了基础。

（）访谈法、研讨会法、问卷调查法。通过对相关人员，特别是管理人员和业务操作人员的访谈、召开研讨会或者进行问卷调查等方法，确定相关业务流程的控制点。

（）专家调查评估法。通过聘请或者咨询相关专家，由专家评估或者确认相关业务的控制点的方法。

特别关注：在控制点设置方面，设计人员的专业判断固然非常重要，因为他们具有专业素养；但对相关人员，特别是业务管理人员和业务操作人员的意见也必须给予足够的重视，因为他们长期从事该项业务，对业务本身具有准确的理解和丰富的控制经验，而且他们的许多意见本身就是实践经验和教训的总结。在许多情况下，特别是相对较为复杂的业务或者是新业务，倾听专家的意见往往事半功倍。

．范例

某公司内部控制手册中设置的招标业务关键控制点如下。

（）采购方案审批；

（）招标文件审核；

（）资格预审；

（）开标；

（）评标；

（）定标。

内部控制活动的控制措施

．概念

控制措施是指在每一业务流程中或者在每一控制点上设置的各种控制风险的具体措施。

控制措施是内部控制的核心所在，它是针对各项风险，根据确定的风险应对策略而采取的具体措施。

．分类

控制措施按照重要性程度可以分为关键控制措施和一般控制措施。

（）关键控制措施：在业务流程中必须设置和执行的控制措施，如果没有该控制措施，将无法保证整个流程基本控制目标的实现。

（）一般控制措施：在业务流程中应当设置的控制措施，该控制措施的设置和执行将有效保证各项控制目标的实现，但该控制措施的缺失一般不会导致基本控制目标的无法实现。

．原则

（）风险导向原则。内部控制本身就是为了控制风险，因此所有控制措施的设置，都是以有效地控制风险为出发点和落脚点。判断控制措施是否必要，以是否有利于控制风险为唯一标准，同样，判断控制措施是否合理、有效，也是要以能否控制风险为标准。凡是针对相应风险并能有效控制相应风险的控制措施都是必要的。

（）从业务和管理的实际出发。不同的业务面临的风险不同，因而需要采取不同的控制措施。即使是同样的业务，在不同的企业，由于环境、人员、设备、管理等存在差异，相应地面临的风险也会存在很大的不同，也应当采取不同的控制措施。企业必须根据业务和管理的具体情况，制定不同的控制措施，照搬照抄是不行的。

（）确保关键控制措施的完备与执行。不管流程和制度如何简化，关键控制措施必须设立，并保证得到有效执行，否则就无法保证基本目标的实现。

（）按照成本效益原则设置控制措施。控制措施越齐备，意味着控制越严密，控制目标的实现越有保障。但是，过多的控制措施意味着控制成本的加大，意味着管理效率的降低，因此应当按照成本效益原则合理设置控制措施，在控制目标实现、效率牺牲和成本上升之间进行平衡。

（）与企业规模、人员数量和素质相适应。控制措施的设置必须与企业规模、企业人员数量与素质相适应。对于规模小、人员少、素质低的企业，首先应保证关键控制措施得到设置，在此基础上再考虑是否设置或者设置多少一般控制措施。

．方法

（）数据库法。依托多年的积累形成自己的控制措施数据库，明确各项业务流程的关键控制措施，从而为确定各项业务流程的控制措施奠定基础。

（）访谈法、研讨会法、问卷调查法。通过对相关人员，特别是管理人员和业务操作人员的访谈、召开研讨会或者进行问卷调查等方法，确定相关业务流程的控制措施。

（）专家调查评估法。通过聘请或者咨询相关专家，由专家评估或者确认相关业务的控制措施的方法。

特别关注：和控制点设置一样，在控制措施设置方面，对业务管理人员和业务操作人员的意见必须给予足够的重视，而对相对较为复杂的业务或者是新业务，倾听专家的意见往往事半功倍。

．示范

某公司内部控制手册中规定的现金控制措施如下。

（）制定岗位责任制，定期进行关键岗位轮换；

（）会计人员负责开具发票、往来收据，出纳员加盖收讫章收款；

（）会计人员对银行单据、发票、往来收据进行审核，进行账务处理；

（）各业务部门提供经审批的借款单、发票；

（）复核员对记账凭证进行复核；

（）每月与银行进行对账，如有不符，及时查找原因；

（）复核员不定期对库存现金进行盘点；

（）出纳员每天编制现金盘点表，进行账实核对，并提交复核员进行复核。

某集团公司内部控制手册中货币资金管理控制措施如下。

．开设账户

按照分级管理的原则，各子公司开立账户必须报集团财务部审批，各子公司下属单位开立账户必须报子公司总会计师或分管副经理审批。经批准后严格按照中国人民银行《支付结算办法》和有关规定在银行和集团财务公司开设账户。各子公司在集团内部的主要收入或支出，通过集团财务公司账户结算。

．现金和银行存款的日常管理

（）各子公司财务部门必须根据《现金管理暂行条例》的规定，结合本单位的实际情况，确定本单位现金的开支范围和库存限额，并报各子公司总会计师或分管副经理审批。库存限额须经银行核定，超过库存限额的现金必须当日送存银行，由子公司财务部门负责人不定期抽查。

（）现金收入必须及时存入银行，不得坐支，不得白条抵库，由子公司财务部门负责人不定期抽查并签字。

（）各子公司财务部门出纳人员定期和不定期地进行现金盘点，做到日清月结。每月末，财务部门应由出纳进行盘点，并由管理现金日记账和银行日记账以外的不相容岗位人员签字，报财务部门负责人。每次盘点结果必须备案，作为会计档案保存。盘点发现不符，应及时查明原因，做出处理。

（）各子公司财务部门每月应核对银行账户，并编制银行存款余额调节表，核实未达账项，由不相容岗位人员签字。银行存款余额调节表必须由财务部门负责人审核，对未达账项应跟踪核实，发现数月未对上的未达账项应查明原因，并追查责任。

．资金收入

（）各子公司取得的货币资金收入款项，必须凭发票等有关凭据并经审核后及时入账。

（）各子公司要加强与往来单位的款项核对工作，每季度与往来单位进行对账，与集团内部其他单位应收款按月进行对账，对账单要求有双方财务部门的签字。

．资金支出

（）集团及所属分（子）公司应当严格银行预留印鉴的管理。财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

（）各子公司应当加强与货币资金相关票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。

（）各子公司应当建立货币资金业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务的账目登记等工作，不得由一人办理货币资金收支业务的全过程。

（）各子公司有关部门或个人用款时，应当向财务部门提出货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附经济合同或相关证明。按照分级审批标准和授权权限办理审批手续后，安排资金支出。

．货币资金总量控制

（）各子公司按照月度资金预算，制订旬资金计划，并由财务部门负责人审核签字。

（）各子公司应设立内部结算中心，对下属单位资金实行内部统一使用和管理。各子公司下属单位通过银行网络系统实行严格的收支两条线管理。按照分级管理的原则，各级财务部门负责抽查下级单位执行情况。

（）集团财务部按年核定各子公司货币资金总量指标，经财务部主任审批后下达。各子公司财务部门按照集团核定的总量指标分解下达到下属单位，按月对其下属单位进行货币资金总量控制。

．银行存款限额控制

（）按照分级管理的原则，集团财务部核定各子公司银行存款限额，各子公司按照集团财务部的核定限额，分解核定下属单位的银行存款限额。集团财务部核定的各子公司保留银行存款限额外的其他账户实行零存款管理。上级财务部门对下属单位的存款限额不定期进行抽查。

（）按照集团公司与银行和集团财务公司签订的资金集中管理合作协议书，各子公司由银行自动或由各子公司自行将其本部银行账户超过限额的资金划到集团财务公司的账户上。对于自动划款的，子公司与银行签订自动划款协议。各子公司下属单位银行存款限额外资金，参照集团总部的办法办理。按照分级管理的原则，对开通网上银行查询业务的主要结算账户，各级财务部门要利用网上银行手段定期跟踪管理，其他账户采用不定期的方式进行抽查。

．编制月度和年度货币资金分析报告

各级财务部门编制月度和年度货币资金分析情况，报财务部门负责人审核。

．货币资金管理考核

（）财务部按照集团下达的货币资金余额指标和银行存款限额指标，每月对子公司进行检查，年末进行考核并提出建议。考核报告经财务部主任审核后报财务总监。

（）各子公司财务部门按照总部下达的货币资金余额指标和银行存款限额指标，对分解给下属子公司的指标每月进行检查，年末进行考核。考核报告经财务部门负责人审核后报总会计师。

某公司内部控制手册规定的对外投资项目控制措施如下。

．项目论证

（）实地考察投资环境，了解被投资企业所属地区及所属行业的状况；

（）研究确定投资、出资方式；

（）由法律部论证投资的合法性；

（）组织了解被投资企业的战略规划；

（）审阅被投资企业近三年经注册会计师审计的会计报表，了解其财务及经营状况（若其成立不足三年，应自成立日算起）；

（）审阅被投资企业对本年度经营成果的预测；

（）利用相关分析模型，对该项投资的风险性、收益性进行分析；

（）组织编写投资项目的可行性报告。

．审核

（）财务部门：

①对可行性报告提出的投资金额与公司实际情况进行对比分析，确认公司的可承受能力；

②分析投资对公司财务状况、现金流量的影响；

③评估投资风险；

④提出财务分析意见。

（）主管副总经理审核：

①审阅可行性报告及财务部门审核意见；

②听取投资管理部和财务部就相关问题的解释；

③签署个人意见。

（）总经理审核：

①审阅可行性报告及财务部门和主管副总的意见；

②了解投资情况，签署意见。

．审批——董事会

（）审查财务部门、主管副总经理和总经理对该可行性报告的意见；

（）从公司的发展和股东利益的角度决定是否通过该项报告。

．合同法律审查

法律顾问从法律角度审查投资合同的合法性、完整性，提出法律意见书。

．投资合同签章——董事长

审查投资合同各项审批意见过程是否完整，手续是否齐全，审核无误后在合同书上签章。

．付款审核——财务部门

审核付款凭证上所写金额是否与合同书一致，内容是否完整。

．付款审批——总经理

（）审核原始凭证上所写金额是否与合同书（或董事会决议）一致；

（）该凭证是否经财务审核；

（）经审核无误后在付款凭证上签字。

．定期检查——投资管理部

（）定期对被投资单位进行经营情况检查，了解其经营、财务状况；

（）制作检查报告，提交公司管理层。

．减值评估——财务部

与投资管理部配合，对投资是否存在减值准备进行调查，如需计提减值准备，向董事会报批。

．批准减值——董事长

审议调查报告，批准减值方案。

某电厂内部控制手册中规定的燃料管理关键控制措施如下。

.. 人力资源部制定部门和岗位职责：燃料的计划由供应部计划员负责，采购由供应部采购员负责，数量验收由燃料部验收员负责，质量验收由运行部化验员负责，结算由供应部核算员、财务部燃料会计负责。

.. 电厂燃料采购领导小组（成员包括总经理、主管副总经理、燃料部负责人、供应部负责人、财务部负责人、运行部负责人、纪检等人员）应对计划外煤炭采购的数量、价格、质量等条款进行专题研究，以合同会签形式进行合同审批，并由总经理或总经理授权人员与供应商签订合同。

.. 供应部负责人对照合格供应商名单审核合同的对方是否在合格供应商列表之内。如供应商未在合格供应商名单列表之上，应报燃料采购领导小组审批。

.. 燃料请购者、合同签署者、燃料验收者、授权付款者和记账者必须实行职责分离。

.. 电厂的计划内燃料采购合同按国家《煤炭买卖合同》统一版式要求填写，由公司代表电厂签订，合同加盖公司印鉴。

.. 计划外采购需经过电厂燃料领导小组的讨论，并通过总经理批准，由燃料领导小组书面授权供应部负责人签订合同或取得有文字记录的文档。

.. 电厂办公室档案管理员应将合同按年度连续编号，归档保存，并将相关信息及时通知财务部门燃料会计备案。

.. 燃料部煤检员在燃料到厂后，应立即对来煤按国家标准进行开采、制样，同时将煤样封存，编密码后交运行部（或质量检验部门）化验员化验。化验员应按国家标准，对煤样进行检验，填写化验单并在化验单上签字。

.. 供应部核算员填制付款通知单，并附上验收单、结算单、化验单、发票，经供应部负责人审签后，送财务部。

.. 财务部审核付款通知及所附相关凭证和燃料采购合同，经财务部负责人审核无误后报总经理审批。

.. 实际付款时，由财务部燃料会计填制凭证，审核人员、财务部负责人审核金额无误后在记账凭证上签字交出纳付款（多级复核）。对已付款入账的凭证，出纳及时在付款凭证及附件上加盖“付讫”、“附件”章，避免重复支付同一笔款项。

.. 由供应部核算员监督合同的执行情况，监督是否已收到相应的货物，并于每月底向财务部门书面通报合同执行情况，以利于账务处理。如果尚未收到相应的货物，应做相应记录并及时汇报供应部负责人、主管副总经理。

.. 每月末，对已入库但尚未结算入账的燃料，应做暂估入库处理。发票已到但尚未结算的燃料按发票金额、单价进行暂估，发票未到的燃料按合同单价进行暂估。供应部核算员编制暂估入库燃料汇总表，列明未结算燃料的数量、单价、金额，交财务部燃料会计做暂估入账处理。财务部燃料会计在填制凭证前，根据本月到厂煤数量、到厂煤结算数量的情况，核对燃料供应部核算员提交的《暂估入库燃料汇总表》的暂估燃料数量是否准确，并根据与供应商签订的合同中规定的单价核对暂估燃料单价是否准确。下月初按规定冲回。

.. 每月第一天，供应部核算员根据燃料部提供的过衡单记录，计算出上月采购总量，并与上月已做入库处理的燃料数量核对。如有遗漏，应及时做暂估入库处理，以保证燃料采购记录的完整性。

.. 每半年财务部由燃料会计与供应商对本期间已支付款项、未付款项等进行核对，如有差异，应调查差异原因，及时向财务部负责人汇报，并及时进行账务处理。

.. 由分公司（电厂）财务部燃料会计负责应付账款记账，出纳负责支票的开出，保证权责分离。

某集团公司财务内部控制手册规定的采购业务的控制措施如下。

．结算付款

（）财务部门制定与付款业务相关的管理制度，明确付款业务的授权和审核批准事项。

（）所属单位财务部物资核算人员及财务部负责人根据预算、合同及相关单据对付款通知单进行审核。

（）所属单位财务部物资核算人员及部门负责人根据合同及预算对发票、付款通知单等相关单据进行审核。

．预付货款

（）相关财务人员按照职责分工，并根据预算及采购合同规定，对预付款申请进行审核。

（）财务部负责人根据预算及采购合同规定，对预付款申请进行审核。

．应付及预付款

（）财务部制定部门岗位职责，明确相关人员在应付款项方面的管理职责和权限。

（）财务部相关人员定期就应付账款进行对账，对发现的不符事项及时查明原因并进行处理。

（）财务人员每月对大额预付账款进行追踪检查，对预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等进行综合判断，对有疑问的预付账款及时查明原因，并采取措施。

（）出纳人员根据现金计划对付款单据进行审核，对符合现金计划的付款单据支付款项，对不符合现金计划的付款单据拒绝支付。

本文摘自《内部控制规范化操作指南》

《内部控制规范化操作指南》在充分吸收国际内部控制先进理念与实际的基础上，通过多年的探索与实践，将内部控制的思路加以整理，用图表的形式将内部控制设计、运行和评价的基本思路、操作方法一一展示，提供了一份规范化的内部控制操作指南。

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这是真的，不知道各位是否了解过或从事过财务会计。

当一个做了十几年的财务总经理，准备搞全面预算实施收支两条线管理的时候，已经做了三年多的财务经理对你说，“我们是收支两条线啊，所有收入都记在了收入账，所有支出也都记在了支出账里”，你会是什么反应，心里是什么感受？

懵圈？震惊？诧异？还是被搞得不知所措？哈哈，相信如果是发生在你身上，一定会很精彩！

平静之后可能也会同情、可怜，做到财务经理还是这样一个水平，肯定和自身有关系，本身财务就是要每年继续教育，包括其他行行业业都是要不断学习提升自身水平，这样真的浪费了大好时光，现在说蹉跎了岁月可能还尚早。

除自身之外，现实情况也有因为工作内容和工作量的原因导致多年来没有丝毫进步，对一些业务活动很简单但是工作量又超大的，像是流水线一样的工作就可能像这位财务经理一样被耽误了，或许这个工作薪资还可以，或许这个工作也可以做好多年，但是社会的进步超乎我们想象的快，如果真的到了某一天发生变动那真的为时已晚，希望大家不要到了“叫天天不应叫地地不灵”的地步。

不过这些也要结合实际的家庭生活、经济能力、个人规划等具体情况，咱不能站着说话不腰疼，可能有些问题或困难是我们不知道的，但是有一点我相信不会错，一定要抓住任何时间任何机会去学习，充实自己，让自身更有价值。

关于收支两条线的后续请朋友们关注

“这需要有很强的财务预算管理能力“