私营企业管理，宋志平：我做企业担心的几件事

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本文导读目录：

1、私营企业管理，宋志平：我做企业担心的几件事

宋志平：我做企业担心的几件事

题记：本文由总裁读书会选编自宋志平《企业心语》，年月由中国财富出版社出版。《企业心语》是作者企业思想的百草园，本书共分四个部分：访问记、读书记、沉思录、演说选，这些短文大多是围绕作者在做企业的过程中不断思考和推敲的一些现实问题，与作者之前写的谈改革、管理、创新的书，在风格和内容上既有不同，又有呼应，很能代表作者思想的另一个侧面。欢迎阅读！

熊比特曾说，企业家的特征是创新和冒险；后来德鲁克说，企业家的特质是识别机遇，冒险不应是企业家的选项，他认为企业家是创新并创造了财富的人。

提到创新，谁都知道企业不创新会死，但盲目创新会等死，在创新过程中死掉的企业确实也不少。企业是营利组织，不是兴趣小组，创新必须要赚钱。

因而我希望企业进行有效的创新，把握好创新的机遇，正确采用适合自己的创新模式；创新不要动不动就追求高科技，其实中科技、低科技、零科技也都可以创新，像今天的许多互联网商业平台，大多是零科技的商业模式创新。我不是反对高科技，因为毕竟能做高科技的只是极少数，而且高科技也有高投入和高风险的一面。

这些年，我看到不少本来做得不错的企业在盲目创新中倒下了，有的对新业务领域并不熟悉就盲目进入，有的“一窝蜂”式地进入同一新业务，不光新业务没做成，往往把老业务也拖垮了。所以，我对盲目创新很担心。

当然，要求企业的每个创新都成功也不大现实，除非不创新或在自己行业里进行专业创新的企业，风险会大大降低。市场上的风投公司常讲他们的成功率有%就可以，但企业不同于风投，企业创新的成功率应超过%，这恰恰是企业创新的难度和特点。

企业的创新成功与否，往往不以科技高低论，而应以最后是否赚钱论。以前摩托罗拉曾搞过铱星电话，技术不能算不高，但后来亏了本，严重影响了公司后续的经营。对于企业而言，赚了钱的技术才是好技术，赚了钱的创新才是好创新。

创新不能搞运动，创新和技术进步靠整个工业水平的提高，离不开企业间的配套支持。年前，我们造汽车希望国产化，当时连烤漆都做不好；而现在特斯拉在上海造电动汽车，我们当年就可以完成全部部件的国产化。就拿我们常讲的芯片来讲，其实芯片要各种半导体工业的配套，这就需要一个相当长的过程。创新是个慢工，需要扎扎实实、埋头苦干，不能拔苗助长。

企业的逻辑是成长的逻辑，但企业随着成长又会遇到一个新的问题，那就是大企业病，这是我十分担心的问题。西方人把这叫作“帕金森定律”，就是组织会自动形成无效率的宝塔式结构。

确实是这样，企业开始时往往规模不大，业务也相对单一，这时企业的活力比较强。但随着企业的发展，规模越来越大，层级和机构越来越多，人员也越来越多，这时就会滋生大企业病。我把大企业病归纳为＂机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、管理混乱、投资失误＂六种特征，得了大企业病，或六种特征都有，或有其中几种特征。

我以前插队时做过农业技术员，学过给果树剪技，基本逻辑是果树不修剪就会疯长，而疯长的枝叶就会耗费大量的水分和养料，因而通过剪枝控制果树疯长，让果树把更多的养分用于结果上。

其实企业也是一样的，中国建材“三精管理”中的第一精就是组织精健化，就是我们讲的“三减”，即减层级、减机构、减冗员，企业是一边发展，一边“剪枝”，也就是说，组织精健化应该贯穿于企业发展的始终。

在企业建设中，我主张“先进简约”，就是把资金用于企业技术装备水平的提高上，在这方面一定要先进；我反对做一些非经营性投资，我不主张厂长的办公室搞大班台、布置金鱼缸等。中国建材再大的工厂也只会有个两三层的小办公楼，几百家工厂一概如此。- 年的 年间，中国建材就在北京紫竹院南路的一个小办楼里办公，在香港上市的股份公司也只是租了别人的一层办公楼办公。

中国建材正是在这栋小楼里，从一家年销售收入仅有亿元、规模很小的公司发展成为世界强企业。

年，中国建材搬入新兴桥附近的一栋新办公楼，办公条件大大改善。我望着那栋 层高的办公楼，不由想起了帕金森定律里讲的“金字塔”，所以我跟干部们讲要克服大企业病，也把中国建材未来的发展目标调整为高质量的稳健发展。

其实，也有不少民营企业在发展中陷入大企业病的泥沼。当年美国世界通信公司和安然公司都曾是辉煌一时的企业，却顷刻间倒下了，做企业没有强者恒强的道理。

英国物理学家杰弗里·韦斯特在他写的《规模——复杂世界的简单法则》一书中讲了一个重要逻辑：企业随着规模的扩张，效能会下降，当扩张到一定规模，企业内部就会支离破碎，一遇到风吹草动就会轰然倒下。韦斯特给大企业病找到了理论解释。

市场经济是竞争经济，但竞争有好竞争也有坏竞争，良性竞争是好竞争，而恶性竞争是坏竞争。这些年我在做企业的过程中，对市场中时不时发生恶性竞争常感到头痛。

市场经济是过剩经济，也就是无论哪种产品都会做到过剩，产品的价格会随着过剩而降低，用价格信号调节产业的投向。这是理想的市场自由竞争的原理。但在现实中很难做到理性竞争，在投资上也有不少盲目的行为。

恶性竞争者往往做三件事：一是过剩的领域还要投资，总相信自己能打垮别人；二是为了抢占市场不惜赔本竞争；三是走“劣质低价”的路线，假冒伪劣以低价进行竞争。本来是一个稳定的市场，一下子就被个别恶性竞争者搞得一塌糊涂。

不能把自由竞争理论当成教条，现在一些人认为只要竞争就是对的，也有些企业做销售的干部比狠斗勇、搞恶性竞争。其实，即使在西方发达市场经济国家，不光有《反垄断法》，还有《反不正当竞争法》，反对低价的倾销式竞争。

我在做企业的过程中比较重视“市场竞合”和“优质优价”的经营思路，市场中的同行之间不光要进行竞争，还要有合作，不刻意去挖别人的墙脚，不去做红海竞争而是要蓝海竞合。

其实在中国水泥行业里，中国建材不光是最大的水泥供应商，还是最大的技术装备服务商，中国建材也是把最好最新的技术和装备提供给同行，这符合中国建材的竞合策略。

在优质优价方面，我认为质量有成本，所以好的产品价格高些客户是能接受的。当年我从北新建材离开时，给北新建材的年轻人留下了“质量上上、价格中上”的八字经营方针，北新建材到现在一直坚持，由于它的产品质量一贯地好、服务一贯地好，这些年全国著名的项目均采用了它的龙牌石膏板。

中国建材“两材”重组后，我给中材国际这家做全球水泥技术装备的企业制定了“五优”经营方针，即“优质、优技、优服、优价、优利”，不再靠拼价格进行竞争，即使和跨国公司之间，我们也主张大家合作、联合开发第三方市场，不吃独食，这种包容性经营取得了良好的效果。

在企业的经营方法上，以前讲得比较多的是“量本利”，即加大销量可以降低产品的单位固定费用，从而降低产品单位成本；但在过剩市场的情况下，企业无法加大销量，多生产意味着加大库存，不但不能降低成本，还会增加资金占用。

因此，中国建材推行“价本利”的经营方法，就是稳价降本的经营，这些年取得了良好的经济效益。我做过 年销售工作，我觉得销售工作不能一味地靠降价和赊账，而是要靠质量和服务，尤其是为客户多做些特殊的增值服务。

我也特别反对自己的销售人员去压价销售，因为作为行业领先企业如果带头打价格战，整个行业的未来将不堪设想。企业经营要达己达人，一花独放不是春，百花齐放春满园，协同、共生、共赢、共享，企业的目的是让社会更美好。